El manejo del poder en las organizaciones humanas

En The Regenerative Business (1), Carol Sanford afirma que las organizaciones humanas, en aras de una mayor efectividad, han ido ampliando paulatinamente sus ámbitos de control en la gestión del trabajo. Y lo han hecho a través de prácticas organizacionales basadas en un conjunto de creencias y valores correspondientes a diferentes modelos organizacionales que se han ido sucediendo desde el inicio de la Revolución Industrial. Sanford califica estas creencias con los nombres de

1. Paradigma aristocrático
2. Paradigma mecanicista
3. Paradigma conductista

Cada uno de estos paradigmas incluye varios tipos de prácticas basadas en diferentes formas de control, sobre los recursos, los procesos y los comportamientos, respectivamente (2). A partir de la segunda mitad del siglo XX, las aportaciones de psicólogos humanistas como Virginia Satir, Abraham Maslow y Carl Rogers llevaron a las organizaciones humanas a reconsiderar su empeño en controlar los comportamientos de las personas a partir de motivaciones externas, y a confiar más en la capacidad de los seres humanos de contribuir, con su trabajo, conocimiento y experiencia, a un esfuerzo colectivo, siempre que contaran con suficientes motivaciones internas. Los trabajos de estos pensadores revelaron que las personas, en general, responden mal a cualquier forma de control externo y funcionan mejor cuando se les permite actuar desde su propia autonomía y autoafirmación en la persecución de un propósito compartido inspirador. Todas estas ideas dieron lugar a nuevas prácticas organizacionales, englobadas en lo que Sandford califica como el movimiento del potencial humano (3).

Desafortunadamente, señala Sandford, la aplicación de las ideas humanistas en las organizaciones humanas sólo pretendió en muchos casos corregir los errores del modelo conductista para mantener y mejorar el control de la organización sobre comportamientos y creencias. Y es que la idea de control es prácticamente inevitable en una organización que se estructura jerárquicamente, con una parte del sistema decidiendo por el resto, en torno al único interés de reportar beneficios a sus propietarios. Para poder aplicar en toda su extensión las ideas del movimiento humanista es necesario repensar las organizaciones como sistemas vivos inmersos en ecosistemas sociales mayores de los que obtienen la información, energía y recursos que necesitan para funcionar; sistemas que no se deben exclusivamente a sus propietarios, sino a todas las partes implicadas incluyendo clientes, trabajadores, propietarios, proveedores, comunidad y medioambiente. A partir de ahí es posible abandonar las ideas de jerarquía y control, e introducir modelos organizativos más horizontales (4) basados en ideas procedentes de los sistemas vivos como autoorganización, redes de intercambio y holarquías naturales. La alta cohesión observada en sistemas vivos sociales no requiere en ningún momento que una parte del sistema ejerza forma alguna de control sobre el resto. Es, por el contrario, el resultado de un proceso de diferenciación/integración en el que cada parte aprende a colocarse en aquel lugar desde el que puede dar lo mejor de sí para el beneficio de todo el sistema. 

A. El paradigma aristocrático. Se basa en la idea de que una parte de una organización o sistema social está capacitada y legitimada (por la tradición, la fuerza, la propiedad y el control de recursos, la inteligencia o la experiencia…) para tomar decisiones en nombre de toda la organización o sistema. Esta idea se plasma, en la práctica, en una jerarquía en la que las personas de más rango tienen más autoridad, responsabilidad y poder. La responsabilidad para obtener resultados deseados lleva a las personas que ocupan altas posiciones en la jerarquía a utilizar su poder para presionar a sus subordinados, que se convierten así en meros recursos para conseguir aquello que quieren. Este poder, basado en el control de importantes recursos (materiales y financieros), se utiliza en ocasiones de manera caprichosa y despótica, desdeñando posibles y valiosas contribuciones de otras personas con menor rango. En una organización de este tipo, la necesidad de supervisión y control es tan grande que corre el riesgo de dedicar más recursos a mantener el control que a producir algo valioso para las personas (burocracia).

Carol Sanford comenta en The Regenerative Business algunas de las prácticas más habituales de control observables en este modelo organizativo, todavía muy presente en nuestros días. 

• Delegación. Aunque se habla mucho de la importancia de “saber delegar”, de compartir el trabajo con otras personas que nos pueden ayudar, lo cierto es que en sistemas jerárquicos la delegación implica muchas veces derivar tareas a otras personas (subordinados) sin explicarles por qué esas tareas son importantes en relación con el propósito de la organización. Al desconocer cuál es su papel en dicho propósito, la ejecución de las tareas asignadas se convierte en una rutina aburrida y sin sentido que lleva a las personas a desconectar de su trabajo.
• Gestión por objetivos. Aunque este tipo de gestión parece dar más libertad o autonomía a las personas, lo cierto es que no escapa a la presión y el control de quienes, desde una posición superior en la jerarquía, determinan los objetivos, la manera de evaluar el progreso y los procesos para alcanzarlos. 
• Recortes. Reducir la plantilla o reducir salarios cuando las cosas van mal es una práctica habitual en organizaciones jerárquicas. Sin embargo, dar por supuesto que la única manera de sostener la organización en tiempos difíciles es expulsando a una parte de ella, impide a la organización conectar con la sabiduría de la totalidad, además de suponer una falta de responsabilidad y una externalización de los problemas hacia la comunidad en la que la organización opera.
• Descripción del puesto de trabajo. Aunque es importante para una organización asegurarse de que todas las tareas cuentan con las personas adecuadas para llevarlas a cabo, en una organización jerárquica estas descripciones se hacen sin tener en cuenta la experiencia y capacidad innovadora de quienes hacen realmente el trabajo. Al imponer una forma cerrada de hacer las cosas, las personas desconectan de su capacidad para innovar y tomar iniciativas.

B. El paradigma mecanicista. Se basa en considerar las organizaciones como máquinas, formadas por piezas que han de estar correctamente ensambladas para lograr un funcionamiento óptimo. Requiere contar con piezas iguales que puedan reemplazar las partes dañadas. Por ello, la clave de este paradigma es la estandarización, que se aplica a todos los procesos pero también a las personas. Para asegurar resultados deseados, la organización trata de diseñar y gestionar con la mayor precisión posible y control todos sus procesos operativos, en los que las personas son una parte más del engranaje, ocupando roles con funciones y tareas muy bien definidas. Según Sandford, el intento de querer controlar al detalle todos los procesos, conduce a la rutina y al aburrimiento, mermando la capacidad de innovación de las personas y de toda la organización. La siguiente lista incluye algunas de las prácticas con las que las organizaciones insertas en este paradigma pretenden asegurar el control sobre sus procesos.

• Competencias clave. Centrarse exclusivamente en estas competencias bloquea la capacidad innovadora de una organización al rodearse de personas con habilidades genéricas y repetibles. Las competencias clave suelen ser valiosas en situaciones que no cambian, pero aportan poco en situaciones dinámicas y cambiantes, en las que se necesita poder recurrir al potencial y sabiduría de la organización como totalidad. 
• Contratación de talento. Al centrar la atención en las competencias de candidatos externos, las organizaciones no aprovechan adecuadamente su principal activo: el impulso e inteligencia de las personas que ya forman parte de la organización. Partiendo de la falsa creencia de que el talento y la inteligencia son características nativas de las personas, muchas organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a contratar a “los mejores”, en lugar de generar el contexto y apoyo necesario para que sus actuales empleados lleguen a ser los mejores.
• Feedback. El uso del feedback en el modelo mecanicista sirve principalmente para corregir ideas y comportamientos desviados. Este feedback paraliza a las personas en lugar de ayudarlas a crecer. Y lo hace porque: 1. La mayoría de los comentarios críticos son en realidad proyecciones (5). Vemos deficiencias en los demás que también tenemos nosotros, sólo que las tenemos reprimidas y las proyectamos en otros para poder juzgarlas, 2. Criticar sin empatía y aprecio desmotiva a las personas y les quita capacidad agéntica. Las personas se hacen dependientes de los comentarios de los demás, en lugar de desarrollar su capacidad evaluadora y reflexiva, y 3. Para evitar la crítica, las personas terminan conformando sus ideas y comportamientos al pensamiento y acción de la mayoría. Ocultan sus puntos de vista por temor a la crítica y la marginación. Personas y organizaciones toleran los inconvenientes ligados a este tipo de feedback porque creen que es la única manera de obtener información sobre sus puntos ciegos y corregir comportamientos inadecuados. Las investigaciones más recientes demuestran, sin embargo, que este tipo de feedback no ayuda a mejorar el desempeño, introduciendo además una tensión innecesaria. Kartyn Borysenko (6) sugiere cambiar la manera en que damos feedback crítico, dejando de lado los comentarios que son meramente correctivos para introducir comentarios que inspiran y nos ayudan a crecer.
• Resolución de problemas. Aunque se trata de una práctica habitual y muchas veces inevitable, la resolución de problemas se centra, por definición, en lo que ya existe y trata de mejorarlo. No se pregunta si lo que existe es lo mejor o si es posible pensar algo que podría ser mejor. La inteligencia de un sistema no se mide sólo por su capacidad de resolver problemas, también y más importante, por su capacidad de anticiparse al futuro.
• Estándares y procedimientos. Obligar a las personas a seguir estrictamente un procedimiento, en cuya creación no han participado, las convierte en una pieza más de un engranaje, negando su potencial y capacidad creativa. Creados por un pequeño grupo de personas, sin la participación de quienes tienen que seguirlos, tales procedimientos padecen en muchos casos de claras limitaciones. Al aplicarlos indistintamente en toda la organización, merman la capacidad de innovación, de reflexión y autodeterminación de las personas que han de seguirlos.
• Evaluación binaria. La evaluación binaria (elegir entre dos o más opciones) reemplaza la complejidad inherente de la realidad con un conjunto de opciones simplificado. Como consecuencia obtenemos una imagen de la realidad distorsionada, además de reforzar nuestros patrones habituales de pensamiento.
• Auditoría basada en métricas. Las métricas son útiles en muchos casos, pero es necesario utilizarlas con cuidado. Una vez que se ha introducido una métrica no resulta difícil ajustar el trabajo y el esfuerzo para conseguir buenos resultados en la métrica, aunque tales resultados sean malos en relación con el propósito de la organización. 
• Reestructuración. Parte de la premisa de que cualquier problema se puede resolver satisfactoriamente colocando a las personas adecuadas en los lugares adecuados. La experiencia demuestra, sin embargo, que cambiar de posición en una estructura no implica cambios en los patrones de pensamiento. Las personas siguen pensando y comportándose como lo hacía antes.

C. El paradigma conductista. Basado en las ideas de la psicología conductista, empieza a aplicarse en las organizaciones humanas en el segundo cuarto del siglo XX. Su intención era mejorar el modelo mecanicista reforzando, a través de prácticas basadas en premios y castigos, aquellos comportamientos y creencias de las personas (el eslabón más débil de dicho modelo), que más contribuían al buen funcionamiento de la organización. Aunque en la actualidad todavía muchas organizaciones funcionan con la premisa de que es posible motivar externamente a las personas a hacer un trabajo en cuya reflexión y decisión no han participado, lo cierto es que los incentivos externos de la psicología conductista no garantizan en casi ningún caso que las personas se comporten de una determinada manera. Como bien señalaron los psicólogos humanistas, las motivaciones internas son imprescindibles para que una persona participe libremente (siguiendo su propia voluntad de autoafirmación) en una organización o esfuerzo colectivo. Atendiendo a este hecho, las organizaciones humanas actuales han rediseñado algunas de sus prácticas habituales de control con un toque humanista que, supuestamente, coloca a las personas en el centro.

• Incentivos. Aunque pueden ser valiosos en algunos casos, entre sus consecuencias negativas destacan su capacidad para reforzar el engrandecimiento personal, desviar la atención de las personas de su verdadero foco (los clientes), y reducir el sentido de agencia y control de los trabajadores, colocándolo en manos de quienes crean los incentivos. 
• Premios y recompensas. Inicialmente diseñadas para reforzar los lazos de lealtad entre los trabajadores y sus superiores, tienen el riesgo de erosionar sutilmente las relaciones personales al fomentar la dependencia y la lealtad por encima de la autenticidad y el respeto por uno mismo. Lo peor es que ni siquiera funcionan, como demuestra Daniel Pink en su libro Drive. Las recompensas solo son efectivas cuando se trata de tareas simples y repetitivas. Cualquier tarea compleja que requiera un esfuerzo sostenido depende del impulso intrínseco de las personas.
• Reconocimiento. Reconocer a alguien por sus logros supone en muchos casos ignorar el trabajo de los demás, creando descontento y celos. Introduce presión en las personas que, no siendo perfectas, pueden sentirse en la obligación de pretender serlo. Por último, el reconocimiento fomenta los comportamientos genéricos (los que reciben reconocimiento) y margina aquellos comportamientos diferentes, tal vez únicos, que aportan riqueza y diversidad. El reconocimiento como estrategia de control no tiene nada que ver con la idea humanista de promover una cultura del reconocimiento y del aprecio entre iguales, lo que sirve para reforzar lazos y generar cohesión.
• Calificaciones (rating and ranking). Al comparar el desempeño de las personas con un conjunto de estándares y expectativas creadas desde la dirección se intenta afirmar una base objetiva para la distribución de premios e incentivos, que se otorgan a los trabajadores mejor situados en dicho ranking. Ahora bien, la mera existencia de un ranking genera una actitud de conformidad con las normas e ideales de la organización, lo que supone una pérdida de diferenciación y creatividad individual que, en última instancia disminuye la capacidad de innovación de la organización.
• Evaluaciones de desempeño (performance reviews). Orientadas a asegurar que las personas se comportan de acuerdo con un ideal definido por la dirección, las consecuencias de un uso indiscriminado de esta práctica son similares a las del feedback. Las personas dejan de mirar hacia afuera para ver el efecto que su organización está tratando de producir en el mundo y en sus clientes, y se centran en mirar hacia adentro, en hacer lo necesario para tener una evaluación positiva.
• Capacitación. La capacitación es una práctica útil y necesaria para desarrollar habilidades concretas que la organización requiere. Pero no es apropiada cuando se trata de desarrollar la creatividad, la motivación y la capacidad agéntica de las personas. Estas capacidades deben ser despertadas, no inculcadas. Para una implementación efectiva se requiere un proceso educativo estructurado, extendido en el tiempo, dinámico, interactivo y reflexivo.

Notas

(1)  Sanford (2017, Capítulo 5. Eliminate Thirty Toxic Business Practices, posición 1458 y siguientes, ed. Kindle)

(2)  La división en tres modelos organizacionales introducida por Sandford es comparable a los tres niveles dominantes de la teoría evolutiva de las organizaciones desarrollada por F. Laloux (basándose en los trabajos de Ken Wilber y de la Espiral Dinámica). De esta manera, el paradigma aristocrático de Sanford sería similar al nivel ámbar de Laloux, el paradigma mecanicista correspondería con el nivel naranja, mientras que el paradigma conductista tendría cierta similitud con el nivel verde de Laloux.

(3) Similar a lo que hoy llamamos Nueva Cultura Organizacional.

(4) No se trata de cambiar la jerarquía por una horizontalidad plana que sería terriblemente inefectiva. Introducir horizontalidad en la jerarquía da lugar a modelos mixtos también llamados modelos holárquicos.

(5) Véase Williams, Ray (2015) “Why ‘Constructive Feedback’ Does Not Improve Performance”. Recuperado el 9 de noviembre de 2019 de LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/why-constructive-feedback-doesnt-improve-performance-ray-williams/

(6)  Borysenko, Karlyn (2019), Why Giving Feedback At Work Doesn’t Improve Performance, And What You Can Do About It. Recuperado el 9 de noviembre de 2019 del blog Forbes: https://www.forbes.com/sites/karlynborysenko/2019/03/19/why-giving-feedback-at-work-doesnt-improve-performance-and-what-you-can-do-about-it/#498bee1529ba