Equipos alineados, sí, pero ¿hasta qué punto?

Cuando trabajamos en equipo nos gusta que las cosas vayan bien y que no haya roces, al menos no graves, por diferencias entre las personas sobre cómo entender y hacer las cosas. Algunos equipos, para mantener la cohesión y la armonía grupal, llegan incluso a evitar cualquier asunto que pueda resultar conflictivo, dejando de lado ideas que podrían resultar valiosas a la hora de tomar una decisión y cometiendo de esta manera errores que pueden tener consecuencias muy negativas. Este fenómeno, conocido como pensamiento de grupo (aunque es más habitual la expresión en inglés, groupthinking), fue inicialmente investigado por el psicólogo norteamericano Irving Janis. Posteriormente, otros investigadores como Arie Kruglanski y sus colegas utilizaron el nombre grupocentrismo para referirse a grupos que, en su pretensión de mantener la unidad grupal a cualquier precio, cometen importantes errores en la toma de decisiones. En ambos casos, la condición necesaria para la aparición de este fenómeno es que se trate de equipos bien cohesionados que aspiran a toda costa a mantener la armonía y la unidad grupal. 

Una alta cohesión no conduce por sí misma al grupocentrismo. Al contrario, la cohesión es una característica propia de grupos maduros con una gran capacidad para tomar decisiones adecuadas. Se necesita que pasen otras cosas para que se de este fenómeno, destacando entre todas fallos estructurales como:

  1. El aislamiento del equipo, sin apenas contacto con otros equipos que podrían suministrar información relevante. Destacar aquí la importancia de estar en red!!!
  2. La falta de un liderazgo facilitador y consciente, capaz de incluir todas las voces en el proceso, especialmente aquellas que cuesta más escuchar.
  3. La falta de acuerdos básicos parala toma de decisiones, del tipo ‘discutir lo indiscutible’.
  4. La falta de diversidad en el equipo, tanto en características sociales (edad, género, origen, etc.) como psicológicas (tipos de inteligencia, intereses, etc.).

Síntomas de pensamiento de grupo

Es posible identificar algunos síntomas que se dan cuando un equipo es víctima del grupo-centrismo:

  1. Exceso de estima grupal. A pesar de los malos resultados de sus decisiones, el equipo sigue expresando públicamente su entusiasmo, presa de lo que Janis llamó ‘ilusión de invulnerabilidad’ e ‘ilusión de moralidad’. La primera lleva al grupo a un exceso de optimismo y a asumir riesgos muy grandes. La segunda lleva al grupo a creer que lo que hacen está moralmente justificado, a pesar de que pueda afectar negativamente a otras personas y provocar daños irreparables.
  2. Cerrazón mental. El equipo no está abierto a otras ideas y perspectivas. Al contrario, se defiende de cualquiera que pueda cuestionar sus iniciativas.
  3. Presión hacia la uniformidad. La presión del equipo hace fáciles las intervenciones que buscan acuerdos y difíciles las que muestran disconformidad. La tolerancia con los disidentes disminuye prácticamente a cero, acusándolos incluso de deslealtad. La gente prefiere callar (auto-censura) antes que cuestionar lo que parece querer la mayoría del grupo, a la vez que se extiende una ilusión de unanimidad que convierte el silencio en estar de acuerdo. 

Prevenir el pensamiento de grupo

Hasta la aparición de los estudios de Janis se creía que un grupo maduro y bien cohesionado tenía muchas más posibilidades de llegar a una buena decisión en un plazo de tiempo corto que un grupo recién formado y con falta de cohesión. Ahora sabemos que esta capacidad se puede perder si el grupo no está atento a los síntomas y no es capaz de evitar el grupocentrismo. Janis propone varias ideas para prevenir el pensamiento de grupo:

  1. Dar espacio al rol del ‘opositor’, aquel que cuestiona lo que afirma la mayoría o quien tiene poder. De esta manera, todos los miembros del equipo se sentirán libres para expresar abiertamente sus objeciones o dudas. Si es necesario, crear la figura de abogado del diablo, o trabajar inteligentemente con el ‘sombrero negro’.
  2. La persona que lidera el equipo debe refrenar su deseo de saltar el primero a la palestra en una discusión, pues con su fuerza condiciona severamente los términos de la discusión. Puede hacer algo mejor: invitar abiertamente a que se expresen otras voces antes que la suya, creando un espacio de apertura y participación.
  3. El equipo debe estar atento a que se examinan todas las propuestas, todas las alternativas efectivas, incluso a que se dé espacio a propuestas mal planteadas o aparentemente inefectivas con el fin de buscar la verdad que pueda haber en ellas.
  4. En caso necesario, el equipo debe estar dispuesto a ampliar la diversidad de voces, invitando a otras personas a sus reuniones, y no solamente expertos. En caso de traer expertos, el grupo debe permitir que se cuestione abiertamente su opinión.
  5. El equipo debería permitir que sus miembros puedan comentar sus asuntos con personas de confianza fuera del grupo, abriéndose así a la sabiduría que le puede llegar de fuera, la sabiduría de la red.

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