Equipos Autogestionados en Organizaciones Vivas

La autoorganización es una característica presente en todos los sistemas vivos. Para sobrevivir necesitan acceder a y gestionar un flujo de información y energía constante que los recorre. La gestión de dicho flujo se lleva a cabo siguiendo reglas (formas de hacer) que han sido generadas o modificadas por el propio sistema a partir de repetidos ciclos de interacción y feedback entre las partes que lo forman. No existen líderes en estos procesos, las propuestas de cambio puedan llegar desde cualquier lugar del sistema. Esta manera de proceder es la base de la gran capacidad adaptativa de los sistemas vivos. 

La efectividad y adaptabilidad demostrada por los sistemas vivos ha animado a algunas personas a querer implementar estas ideas en las organizaciones humanas. Si la autoorganización resulta tan exitosa a la hora de conseguir resultados con un mínimo gasto de energía, ¿por qué no aplicarla en la gestión de los procesos operativos de una organización? ¿Por qué no dividir las tareas en pequeños grupos con capacidad para decidir sobre las reglas con las que llevar a cabo sus procesos? Es desde esta inquietud que surge el modelo de organización holocrática, basado en dividir la organización en pequeños equipos autogestionados, encargados de diferentes funciones y vinculados entre sí por enlaces bidireccionales que aseguren una correcta integración de todos ellos en un hacer coherente para toda la organización. 

Sin embargo, y a pesar del relativo éxito obtenido en algunos casos, la autogestión está resultando más difícil de lo que pueda parecer a primera vista. Las razones de esta dificultad son conocidas. Por una parte, los sistemas vivos funcionan con reglas que surgen de procesos autoorganizados en los que participa todo el sistema, con el principal objetivo de asegurar la supervivencia y, si es posible, el bienestar de la totalidad. Los sistemas humanos, por el contrario, funcionan con reglas culturales que, en su origen, han sido creadas en beneficio de una parte del sistema, reglas que no aspiran a encontrar la mejor respuesta para todo el sistema, sino la que resulta mejor para la parte que las creó o impulsó. Proponer unas nuevas reglas, como se hace desde el modelo de organización holocrática, no suele ser suficiente para que las personas superen una desconfianza inicial que suele ser legítima.

Por otra parte, no hay que olvidar que las personas que forman parte de una organización no sólo participan en procesos relacionados con la coordinación necesaria para conseguir resultados deseados (procesos formales), participan igualmente en numerosas conversaciones que tienen como objetivo, invisible o inconsciente, satisfacer importantes necesidades para ellas (procesos informales). Los procesos y las estructuras informales que emergen tienen una gran influencia en los procesos formales, de tal manera que resulta prácticamente imposible diseñar y ejecutar procesos formales efectivos si no se tiene en cuenta este hecho. Estas consideraciones nos llevan a imaginar un periodo de transición desde el funcionamiento habitual de un equipo dirigido hacia una mayor autogestión, una transición en la que los líderes formales deberían estar preparados para jugar un papel clave. 

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