Algunos estudiosos (1) definen la mente como el proceso de regulación del flujo de información y energía que recorre todo sistema vivo. Puesto que la regulación autónoma de este flujo es una característica de todos los sistemas vivos, podemos concluir que todos ellos tienen mente, o mejor dicho, llevan a cabo procesos que pueden considerarse mentales. En este sentido la mente no es una cosa, es un proceso regulatorio, lo que se regula es información y energía. Ahora bien, ¿es posible aplicar esta definición a los sistemas vivas sociales y, en concreto, a los equipos y organizaciones humanas? ¿Existe una mente colectiva? En el caso de las colonias de insectos sociales, como las hormigas, termitas o abejas, resulta evidente la existencia de comportamientos colectivos que se pueden considerar sin ninguna duda inteligentes. En un trabajo seminal, William Sulis (1997) utiliza el término inteligencia colectiva para designar cualquier “conjunto, relativamente grande, de agentes cuasi-independientes, que interactúan localmente entre ellos y con el entorno, en ausencia de todo tipo de organización jerárquica, y capaces de comportamientos adaptativos”.
Atribuir inteligencia a sistemas vivos sociales, algo que para algunos autores se desprende de su misma definición como sistemas autónomos (Hooker 2011, p. 49) no es, sin embargo, lo mismo que atribuirles otras propiedades propias de la mente individual como pensamiento, memoria, aprendizaje, creatividad o conciencia, algunas de ellas supuestamente exclusivas de los seres humanos. En virtud de su inteligencia, una colonia de hormigas es capaz de dar respuestas adaptativas a muchas de las situaciones imprevistas que se le presentan, pero ¿podemos afirmar igualmente que una colonia de hormigas piensa, recuerda, aprende, decide, crea o innova? ¿Podemos decir lo mismo de un grupo de seres humanos y, en concreto, de un equipo u organización? Para muchos investigadores la respuesta es claramente sí. Por ejemplo, Theiner, Allen y Goldstone muestran en un trabajo publicado en 2010 que ciertas características cognitivas propias de la mente individual (incluyendo la capacidad de memorizar o almacenar conocimiento, de resolver problemas a través de la creatividad y el pensamiento, de aprender e innovar, etc.), son proyectables a una mente grupal. Theiner y sus colegas dejan claro que la cognición a nivel de grupo no consiste en la simple agregación de actividades cognitivas individuales, sino que en muchos casos es el resultado emergente de las interacciones colaborativas que se dan libremente entre ellos, sin que haya una intención expresa por su parte.
Así que sí, una colonia de hormigas aprende, piensa, decide e innova. ¿Cómo lo hace? Desde luego no es fruto de la actividad de un sistema nervioso que al nivel de la colonia no existe, ni mucho menos se trata de un pensar consciente. Es, simplemente, el resultado emergente de repetidas interacciones colaborativas en las que sus miembros intercambian información y energía siguiendo determinadas reglas y patrones que han pasado el filtro evolutivo. De la misma manera, un grupo de seres humanos (p. ej., un equipo de trabajo) puede llevar a cabo actividades mentales como pensar, imaginar, aprender o innovar, que no sean una mera agregación de pensamientos individuales, o puede tomar decisiones sin que éstas sean el resultado de una simple suma de votos. Un grupo de seres humanos puede pensar y decidir como una mente colectiva, sólo que para ello el grupo, y las personas que lo forman, necesitan desarrollar esa capacidad, no se puede dar por descontada. A diferencia de lo que ocurre en una colonia de hormigas, en la que las interacciones entre sus miembros siguen reglas muy efectivas codificadas biológicamente, un grupo de seres humanos se organiza siguiendo reglas culturales que no siempre son las más efectivas. En su libro Dialogue (1999), William Isaacs expone con claridad las principales razones por las que los seres humanos solemos pensar solos, haciendo de nuestras conversaciones una sucesión de monólogos sin capacidad generativa. Todas ellas tienen que ver con reglas y creencias culturales que hemos asumido como parte de nuestra identidad, sin cuestionarnos su valor y efectividad. Si no las revisamos y las cambiamos, difícilmente podremos generar conversaciones que permitan emerger el saber que todo grupo atesora.
Gracias a un sistema nervioso muy desarrollado (con un cerebro que recibe y procesa una gran cantidad de información) y a unas extensas relaciones sociales que hemos de atender. la mente humana es probablemente más compleja que la de cualquier otro ser vivo. Regula, como hemos comentado, el flujo de información y energía interno, que recorre nuestro cuerpo, y externo, que alimenta nuestras relaciones (2). Cuenta además con un formidable dispositivo evolutivo que posibilita una gran efectividad regulatoria: la conciencia. Su labor es, en este sentido, un aspecto fundamental de la experiencia mental, ya que nos permite percibir, sentir, observar el trabajo de la mente en acción y, lo más importante, intervenir y hacer cambios cuando es necesario. No es, en todo caso, una tarea fácil, pues los patrones mentales con los que pensamos y decidimos están fuertemente anclados en un sistema físico (el cerebro y, en última instancia, el propio cuerpo) y en una compleja red relacional, ambos funcionando con su propia dinámica y sus propias reglas (biológicas en el primer caso, culturales en el segundo). Se requiere, por tanto, mucho trabajo personal y relacional, mucha conciencia, para hacer cambios y traer más efectividad, armonía y salud a nuestras vidas a través de una mente integrada (3).
Dado el indudable valor de la conciencia en las personas (les permite ver su mente en acción e introducir cambios cuando es necesario), cabe preguntarse si existe algo similar para los grupos y organizaciones humanas. ¿Puede un grupo desarrollar una identidad y una mente grupal desde la que poder percibirse a sí mismo y emprender los cambios necesarios para ganar efectividad, pero también armonía y salud? Sabemos de momento que todo sistema vivo social desarrolla una identidad y una mente colectiva capacitada para llevar a cabo actividades tan importantes como recoger información (interna y externa) y utilizarla para resolver problemas y anticiparse a situaciones futuras (4). Sabemos que estas ideas se aplican igualmente a grupos humanos, aunque, en general, los grupos humanos no son muy efectivos a la hora de regular el flujo de información y energía que los atraviesa, y sabemos que esto ocurre porque siguen reglas (5) que no son el resultado de procesos evolutivos, sino de una dura competición entre diferentes grupos sociales por conseguir que su visión del mundo sea dominante o, al menos, relevante (6). ¿Podemos entonces imaginar alguna forma de conciencia colectiva que permita a un ser grupal (un equipo, una organización) observarse a sí mismo, percibir sus propios procesos regulatorios e introducir los cambios que le permitan aumentar su efectividad?
Antes de responder a esta última pregunta, es necesario introducir un nuevo concepto. Se conoce como conciencia plena (mindful awareness) una forma de conciencia “en la que estamos alerta y abiertos a la experiencia presente, sin ser arrastrados por juicios y expectativas previas” (Siegel, 2012, p. 109). Esta forma de conciencia se basa en centrar la atención, de una manera abierta y sin juicio, en la información y energía que atraviesan nuestra mente en cada momento, sin dejarnos atrapar por ningún pensamiento o idea previos. Con una práctica adecuada —meditación, mindfulness, yoga, etc.— es posible llegar a observar nuestras sensaciones, emociones y pensamientos como acontecimientos en la mente, como algo externo a nosotros y con lo que no tenemos necesariamente que identificarnos. Esto nos permite, por una parte, comprender mejor la naturaleza de tales procesos y de sus reglas subyacentes, y por otra, evitar las respuestas automáticas basadas en dichas reglas y dar respuestas más reflexivas, también más efectivas y saludables para nuestras vidas, basadas en las reglas de una emergente visión del mundo que, siendo conocida, todavía no tenemos internalizada (7).
Amparados en el concepto de conciencia plena podemos obviar la pregunta de si existe o no una conciencia colectiva, valiosa sin duda desde el punto de vista filosófico o existencial pero no tanto en relación con el funcionamiento de las organizaciones humanas, y preguntarnos en su lugar si es posible para un sistema humano percibir colectivamente su experiencia actual desde un estado de presencia y atención plena como el descrito en el párrafo anterior, abriéndose completamente a la información y energía que recorre el sistema sin dejarse atrapar por juicios y expectativas previas; si es posible desarrollar una forma de atención que nos permita observar colectivamente los procesos regulatorios en los que compartimos información, tomamos decisiones o gestionamos diferencias y conflictos como si fueran algo externo a nosotros y, desde ahí, descubrir las reglas subyacentes que utilizamos para llevarlos a cabo y, si es necesario, cambiarlas. Aunque no existe todavía una respuesta definitiva en el ámbito científico sobre esta cuestión, autores como William Isaacs u Otto Scharmer responden afirmativamente a estas preguntas. Según estos autores los sistemas humanos han desarrollado diferentes estructuras de atención, diferentes formas de relación entre el yo (en este caso, yo grupal) y el mundo. En su libro Theory U, Scharmer afirma que existen al menos 4 “field structures of attention” accesibles a todo “self”: yo en mi, yo en ello, yo en ti, yo en el ahora. Cuando una persona, equipo u organización se posiciona en este último estado, al que Scharmer llama Presencia, no sólo se percibe a sí mismo en su propio funcionamiento, también conecta con la fuente más profunda de su ser, pudiendo dar voz a aquello que está vivo en el ahora, “dando voz al futuro conforme emerge”.
Desarrollar esta forma de atención plena, basada en la presencia, no es fácil. Requiere un trabajo personal y colectivo (de todo el equipo, de toda la organización) que nos permita incorporar tres importantes aspectos de todo self: mente, corazón y voluntad (en palabras de Scharmer). Se necesita una mente abierta para acceder a nuestra Inteligencia racional, IQ, y abrirnos a lo que llega desde afuera, a la vez que cuestionamos nuestros habituales patrones de pensamiento y acción; un corazón abierto para acceder a nuestra inteligencia emocional, IE, y aprender a desidentificarnos de aquello que creemos, ‘suspender’ patrones habituales de pensamiento, evitar los juicios, escuchar activamente y con respeto, hablar auténticamente y desde el corazón; y se necesita, por último, una voluntad abierta para acceder a nuestra inteligencia espiritual, IS, y poder soltar todo aquello que ya no nos sirve, abrirnos a aquello que está vivo en el instante y que conecta con “la fuente más profunda de la acción individual y colectiva” (Scharmer, 2007, p. 186). Todo ello requiere una práctica constante y un acompañamiento que, en el caso de equipos, debe venir de la mano de personas expertas en facilitación de procesos, una disciplina emergente que aporta herramientas y técnicas que permiten a un grupo percibir sus propios procesos y emprender los cambios necesarios para hacerlos más efectivos.
Notas
(1) Véase, p.ej., Siegel (2012)
(2) “La mente está influenciada por, o mejor dicho, está en gran parte creada por nuestras interacciones sociales, por las relaciones que mantenemos con otros seres más allá de nuestro yo corporal, y por nuestras experiencias con el entorno que nos rodea. De esta manera podemos decir que la mente está tanto corporeizada (embodied) como extendida (embedded) en nuestros mundos relacionales”. Siegel (2012, p. 58)
(3) Daniel J. Siegel afirma (2012, p. 213) que la salud de un sistema depende de su capacidad para integrar sus partes diferenciadas. La diferenciación es el proceso por el cual cada parte del sistema encuentra su lugar, pudiendo entonces desplegar toda su potencial y capacidad expresiva. La integración, por su parte, consiste en crear y sostener entre las partes diferenciadas los vínculos necesarios para dar coherencia y sentido a su hacer. Un sistema no diferenciado es un sistema rígido y poco adaptativo, pero un sistema mal integrado puede ser caótico y poco productivo.
(4) En sistemas humanos, la mente colectiva regula también el flujo de energía emocional que recorre el sistema. Varios estudios sugieren que esta regulación no es exclusivamente el resultado agregado de una gestión emocional individual, sino una propiedad emergente del sistema. Véase, p. ej., Barsade y Gibson (2014).
(5) Estas reglas afectan a todos los procesos relacionados con la gestión de la información y energía del sistema, incluyendo cómo se consigue y comparte la información, cómo se decide cuál es relevante y cuál no, cómo se utiliza para generar nuevas ideas, cómo se convierte en propuestas concretas, cómo se toman las decisiones, cómo se ejecutan, cómo se reparten las tareas, cómo se compensa a las personas por su trabajo, cómo se gestionan los diferentes intereses personales, cómo se resuelven tensiones y conflictos, etc.
(6) Véase Sidanius y Prato (2001)
(7) Por ejemplo, desde un estilo de comunicación agresivo, aprendido desde la infancia y arraigado a través de sucesivas experiencias en la vida, nuestra respuesta automática ante una crítica aparentemente no fundamentada de otras personas, sería el ataque. Ahora bien, si soy consciente de esta manera de reaccionar y me he propuesto cambiarla, puedo parar esa respuesta automática y acoger el feedback crítico de una manera más asertiva y consciente. Tal vez nos costará mucho esfuerzo al principio, pero poco a poco, y en la medida que vayamos internalizando esta forma de responder, nos será más fácil dar una respuesta asertiva. Los procesos neurobiológicos que se esconden debajo de estos cambios son hoy en día bien conocidos y nos dan pistas de cómo debemos proceder para tener éxito.
Referencias
Arrow, H., McGrath, J.E, & Berdahl, J.L. (2000) Small Groups as Complex Systems. Sage Publications. Berge, P., Pomeau, Y., Vidal, C. (1984). Order within chaos. Towards a deterministic approach to turbulence. John Wiley & Sons.
Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2014). Work Teams Have Emotions, Too (and you need to understand them). The European Business Review.
Camazine, S., Deneubourg, JL., Franks, N.R., Sneyd, J, Theraulaz, G., Bonabeu, E. (2001) Self-Organization in Biological Systems. Princeton University Press.
Capra, Fritjof; Luisi, Pier Luigi (2014). The Systems View of Life: A Unifying Vision (pp. 315-316). Cambridge University Press.
Escorihuela, José Luis ‘Ulises’ (2013) Rango y abusos de poder. http://www.elcaminodelelder.org/blog/rangoyabusos.html
— (2015) Teoría del estatus. http://www.elcaminodelelder.org/blog/teoriaestatus.html
— (2020) Indagación colectiva. Accediendo a la sabiduría grupal. https://elcaminodelelder.com/wp-content/recursos/indagacioncolectiva.pdf
Hooker, Cliff, ed. (2011) Philosophy of Complex Systems. Elsevier.
Isaacs, William (1999) Dialogue and the Art of Thinking Together. Currency.
Scharmer, Otto (2015). Teoría U. Liderar desde el futuro conforme emerge. Ed. Eleftheria.
Sidanius, J. & Pratto, F. (2001) Social Dominance: An Intergroup Theory of Social Hierarchy and Oppression. Cambridge University Press
Siegel, Daniel J. (2012 ) Pocket Guide to Interpersonal Neurobiology. An Integrative Handbook of the Mind. Norton Ed. Ebook.
Stacey, Ralph D. (2001) Complex Responsive Processes in Organizations. Learning an Knowledge Creation. Routledge Ed.
Sulis, William (1997) Fundamental Concepts of Collective Intelligence. Nonlinear Dynamics, Psychology and Life Sciences, Vol. I, Nº 1.
Theiner, G., Allen, C., & Goldstone, R. (2010). Recognizing group cognition. Cognitive Systems Research, 11, 378-395.
