Imaginem per un moment: les sis de la tarda d’un dimarts de juny qualsevol a Barcelona, per exemple. La calor comença a calar als carrers i, si tanco els ulls, puc percebre aquest aroma inconfusible de final de cicle i de vacances. És una barreja de cansament acumulat, tasques, agendes plenes de temes per tancar i una pulsió gairebé desesperada per apagar l’ordinador. En moltes de les organitzacions que acompanyem, aquest ambient és habitual: equips en mode “supervivència”, comptant els dies per a un descans que se sent com una fugida. Al juny de cara a l’estiu, o al desembre esperant el Nadal.
Encara i això, la nostra experiència com a facilitadores en processos d’avaluació i adaptabilitat en empreses, sabem que aquest moment d’esgotament és, paradoxalment, el més crític per a la salut de qualsevol sistema viu. Ignorar la necessitat de parar i fer collita d’allò viscut abans de l’estiu no és només un “despiste”, sinó quelcom així com una ferida oberta en l’estructura de l’organització.
Ferida oberta? Però per a tant és, Isa? et preguntaràs. Sí, pot ser per a tant. Fes un ull a les dades a veure quina opinió et mereix a tu.
La major vulnerabilitat del nostre ecosistema: El silenci de l’avaluació
A El Camino del Elder vàrem publicar a finals d’any l’Informe DEFCON 2025, una radiografia sistèmica de l’efectivitat i consciència de més de 70 organitzacions. Les dades ens van retornar una imatge un xic inquietant: l‘avaluació i l’adaptabilitat és la dimensió més fràgil de tot l’ecosistema organitzacional.
Encara que el 65% de les entitats afirma tenir una cultura favorable al canvi, només un 18,6% compta amb una cultura real de millora continua. És la paradoxa del “vull però no puc”. Es cansa una ja d’escoltar i de llegir a tot arreu que l’entorn és canviant, volàtil, incert, etc. però quan el temps estreny, el primer que sacrifiquem és l’espai per a mirar-nos. Aquesta manca sistemàtica d’aprenentatge és el que anomenem el punt cec estratègic. Una organització que renega de mirar-se i de percebre’s a si mateixa és una organització que difícilment podrà evolucionar.
L’Organització com a Sistema Viu: Estem respirant o només aguantant l’aire?
Des de la Teoria dels Sistemes Vius entenem que una organització no és una màquina de produir resultats, sinó un organisme dinàmic que respira, aprèn i canvia. La seva estabilitat, per tant, no depèn del control jeràrquic, sinó de tres principis fonamentals: interdependència, autoorganització i adaptabilitat. Quin paper juga llavors l’avaluació?
Donella Meadows, referent en el pensament sistèmic, ho expressa amb claredat:
“Els sistemes vius prosperen quan poden percebre el seu propi funcionament”
En termes biològics, quan un sistema viu rep una pertorbació (un canvi en el mercat, una tensió interna o una crisi de creixement), la seva primera reacció és intentar recuperar l’equilibri previ.
El problema sorgeix quan aquesta pertorbació és tan profunda que les respostes habituals ja no serveixen. En aquest moment, el sistema arriba a un punt de bifurcació. Aquí, l’organització ha de triar: o intenta tornar de forma gairebé obsessiva a una “normalitat” que ja no existeix, o abraça un canvi adaptatiu que modifiqui els seus patrons interns per a evolucionar. I aquest és el paper que juga l’avaluació en l’adaptabilitat de les empreses. Avaluar al juny permet identificar aquests punts de bifurcació abans que es converteixin en crisis operatives a l’octubre. I d’aquí ve la nostra recomanació.
El pont entre el propòsit i la pràctica diària
L’informe DEFCON va revelar una altra esquerda important: el 94% de les organitzacions té un propòsit clar, però un 27% reconeix que no sap com integrar-ho en les decisions del dia a dia. Existeix un “abisme estratègic” entre els valors que llueixen en la web i el que realment succeeix en les reunions i altres espais del dia a dia.
Com a expertes en l’acompanyament a empreses, sabem que la resiliència no és suficient. Per fortuna els sistemes vius gaudeixen del do de l’adaptabilitat. Mentre la resiliència s’enfoca en la recuperació després d’un impacte, l’adaptabilitat s’enfoca en la modificació contínua del sistema per a sobreviure o prosperar. La resiliència requereix per tant adaptabilitat, i les empreses més resilients solen ser altament adaptables.
Aquesta capacitat d’un sistema per a utilitzar la seva experiència prèvia, aprendre d’ella i anticipar-se al futur ajuda a gestionar el canvi constant i ens permet avançar-nos, és a dir, actuar d’una forma creativa i no reactiva davant els canvis.
Per tant, resulta lògic pensar que si un equip marxa de vacances sense processar el que ha succeït en els primers mesos de l’any, les tensions acumulades (recordem que el 82% de les organitzacions admet no gestionar de forma eficaç els seus conflictes), o processos que han generat frustració o resistències, aquest malestar seguirà aquí al setembre. Perquè no només no desapareix; sinó que fermenta en silenci a la caloreta d’agost i esclata al retorn en forma de desmotivació, baixes voluntàries, fuga de talent, o resistències en forma de passivitat, oposició o boicot a les propostes de la resta de l’any.
RESET 360: Facilitació professional per a tancar el cicle
Sabem que al juny, el que ens demana el cos és fer la mítica paella d’empresa i la corresponent desconnexió. Però com facilitadores, et convidem a mirar més enllà. El conflicte i la ineficiència no es resolen amb vi -tampoc amb gintònics- . Es resolen creant espais de seguretat psicològica on la diferència pugui expressar-se i convertir-se en saviesa col·lectiva.
Per a tancar aquesta bretxa, hem dissenyat RESET 360: El Pont Estratègic. Una intervenció tècnica de dues sessions d’acompanyament basada en el nostre Model d’Efectivitat Grupal pensades per a una millora directa de l’avaluació i adaptabilitat en empreses:
- Sessió de collita sistèmica que plantegem no com un examen o llistat d’errors del primer semestre, sinó un espai per a “netejar la casa”. Identifiquem quins processos han fallat i quins èxits hem de celebrar, permetent que l’equip transiti el que William Bridges anomena la “zona neutral”: aquest espai d’incertesa on allò vell vol marxar però allò nou encara no ha nascut.
- Sessió d’horitzó estratègic on traduïm el propòsit en fites tàctiques que reprendre al setembre. Ningú marxa de vacances amb incertesa. L’equip es retira amb el pla dissenyat, recuperant l’autonomia i la claredat que es perden en els moments de crisis o d’esgotament.
La presència d’una mirada externa és fonamental perquè responsables i líders no hagin de dirigir l’orquestra mentre intenten ser part d’ella. Ja sabem el complicat i poc efectiu que és tractar de sostenir aquests dos rols a l’una en moments com els d’avaluació. Així, la nostra missió com a facilitadores és sostenir l’espai perquè la vostra organització recuperi la seva capacitat de veure’s, sanar i projectar-se per al que resta d’any.
No deixis que el teu equip es vagi de vacances amb la sensació de “fugida”. Brindeu-vos l’oportunitat de tancar el curs amb satisfacció i tornar al setembre amb l’energia d’un nou començament Fem un RESET 360 abans de l’estiu?
——————————————————————————–
Referències:
- Informe DEFCON 2025: Efectividad y conciencia en las organizaciones, El Camino del Elder.
- Escorihuela, J.L. “Ulises”, Gestión del cambio: Ideas para diseñar procesos de cambio conscientes, 2021. Conceptos de perturbación, adaptación y puntos de bifurcación.
- Bridges, W. (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press Inc.
- Meadows, D. (2008). Thinking in Systems: A Primer. (Referenciada pel seu impacte en la teoría dels sistemes vius aplicada a les organitzacions. i