Comprendre allò invisible des de les propietats dels sistemes vius
Durant anys, ens hem obstinat a dissenyar organitzacions com si fossin màquines: amb manuals, engranatges, peces reemplaçables i línies de producció. Però si alguna cosa estem aprenent a base de realitat pura i dura és que les organitzacions no son màquines. No podem predir el que ocorrerà ni en el nostre context, ni tan sols dins de la nostra organització. Els nostres processos, protocols i regles a vegades no serveixen, i no podem tenir escrits tots els “per si de cas”, totes les alternatives possibles. Les organitzacions funcionen com els sistemes vius, conèixer bé els seus processos ens servirà per a aprofitar tota la saviesa i adaptabilitat que tenen.
Un sistema viu s’organitza de manera autònoma. Aprèn del seu entorn. Es regula internament. No necessita que ningú ho dirigeixi com una màquina; s’adapta des de dins. Les organitzacions, si se’ls dona l’espai, també el fan.
I igual que ocorre en els ecosistemes, moltes de les seves estructures més potents no neixen d’un disseny, sino de la repetició d’interaccions entre les seves parts. Nora Bateson ho resum amb precisió:
“No hi ha acció sense relació. Tota transformació genuïna és una transformació dels vincles.” Nora Bateson
Relacions, patrons de comportament, maneres de vincular-nos que no han estat planificades, però que acaben organitzant el que fem.
Aquestes estructures no dissenyades, nascudes de la interacció constant, configuren regles, fluxos d’informació, dinàmiques de poder o aliances que poden sostenir —o erosionar— els processos formals. Emergeixen, creixen, es transformen. Responen a la necessitat de satisfer importants necessitats personals dels qui formen part de la organització, i tenen una gran influència en els processos formals.
Aquest article i els següents els dedicarem a explorar algunes d’elles. En el qual ens ocupa, parlarem d’una de les més determinants: la Xarxa d’afinitat.
Si vols aprofundir més en com entenem les organitzacions com a sistemes vius i quins propietats fan possible l’emergència d’aquesta mena d’estructures, pots llegir el nostre article anterior: Organitzacions com a sistemes vius: una nova forma d’entendre les empreses.
Què és la Xarxa d’afinitat (i per què importa)?
La xarxa d’afinitat és una estructura de relacions entre les persones que formen part d’una organització que es va conformant –va emergint– a partir de les múltiples interaccions conversacionals que es donen entre elles, i que responen a la pregunta: en qui puc confiar?
Es va teixint cada vegada que comparteixes un dubte, un cafè, una mirada de suport. Cada vegada que tries a qui explicar-li una cosa important, o una xafarderia de l’oficina. Cada vegada que decideixes guardar silenci. I es va reforçant o afeblint cada vegada que mantens una conversa amb algú i penses “m’agrada aquesta persona” o “no m’agrada aquesta persona”, com si es tractés d’una xarxa social en la qual podem comptar amb més o menys followers, guanyar-los i perdre’ls en funció del que publiquem en ella.
I, encara que no ho sembli, no és tan intencional com ens pogués semblar -no triem als nostres amics de la feina per voluntat pròpia-, sinó que l’atzar juga un paper important -amb qui ens trobem al passadís o al costat de qui ens asseiem o davant de qui expliquem el que vam fer el cap de setmana. Les trobades conversacionals són moltes vegades casuals i el que allà compartim és el que determina a l’inici la conformació d’aquesta xarxa.
No es tracta tampoc d’una estructura neutra. És la nostra xarxa de contenció, de recolzament, de confiança i satisfa la nostra necessitat de seguretat. Però així com quan tenim una xarxa forta ens sentim segures, també pot ser una estructura d’exclusió per a aquelles persones (o departaments) que es troben als marges d’aquesta. Perquè en tota organització hi ha els qui se senten dins, els qui tenen molts contactes i molt suport… i els qui mai acaben de sentir-se part, als qui mai els arriba la informació important, o els qui no saben a qui acudir si necessiten resoldre un dubte sense posar-se en risc.
“Les relacions no són un accessori de les estructures: són l’estructura.” Hilary Cottam, activista social.
Aquesta xarxa de relacions de confiança determina molt més del que pensem: des de com circula la informació fins a quines idees prosperen i quins queden atrapades als llimbs del “millor no ho dic”. També influeix en com es prenen les decisions, en qui se sent escoltada i en qui no.
Quin tipus de vincles conformen la Xarxa d’afinitat?
Més enllà de les típiques xafarderies d’oficina com “qui es fica al llit amb qui” o “qui és el pare de qui” -que també poden donar-se i tenen la seva influència- , dins de la Xarxa d’afinitat podem observar diferents tipus de vincles que responen a diferents funcions. Els vincles que veurem—bonding, bridging i linking— provenen dels estudis d’autors com Robert Putnam i Michael Woolcock, i ens ajuden a entendre no sols com ens relacionem, sinó quin tipus de capital social i organitzacional es genera a partir d’aquestes relacions.
Bonding
Són els vincles estrets que es donen entre persones amb una història compartida, valors similars o alta proximitat emocional. Es generen en relacions d’afinitat, amistat o llarg recorregut.
Poden donar-se, per exemple, entre companyes que han passat per diferents projectes juntes, que es recolzen en moments difícils o davant canvis imposats i que s’entenen només amb la mirada. Es forgen compartint espais quotidians, potser també fora de la feina, en els quals se senten capaçes de mostrar vulnerabilitat.
Aquest tipus de vincles generen contenció i confiança, però també pot derivar en un cercle tancat que dificulti la inclusió de noves persones.
Bridging
Son els vincles que connecten a persones de diferents árees, equips, identitats o nivells d’experiència. Tenen menor proximitat, però son valuosos per l’aprenentatge, la innovació i la circulació d’informació.
Un exemple d’aquesta mena de vincle és el de dues persones d’àrees diferents amb les quals no comparteixen espais de treball però que coincideixen en una formació transversal i a partir d’aquí comparteixen habitualment, o persones que no treballen juntes però que generen vincles perquè es queden a dinar de tàper i comparteixen una estona cada dia al menjador, o algú de l’equip de persones que coordina l’àrea de cures i té relació amb múltiples departaments i persones.
Sense aquests vincles, l’organització pot fragmentar-se en sitges. Són essencials per al flux d’innovació i comprensió global.
Linking
Son els vincles que connecten a persones amb posicions desiguals de poder, estatus o accés a recursos. El seu valor és permetre que circuli la influència, el reconeixement o el recolzament des de dalt cap a baix (i viceversa).
Per exemple, algú de l’equip directiu que genera confiança i proximitat en perfils operatius i es mostra accessible, o un treballador que, sense un càrrec formal elevat, té una relació pròxima amb algú que pren decisions clau.
Quan aquest tipus de vincles falta, s’amplia la bretxa entre la presa de decisions i l’experiència quotidiana i es perd visió global.
Com influeix la xarxa d’afinitat en l’efectivitat?
Imagina que tens una estructura formal de reunions, canals de comunicació ben definits i descriptors de rols i tasques clars. Heu dedicat un temps a definir aquestes estructures i processos, l’heu fet de manera participativa i revisat en diverses ocasions amb el feedback de l’equip. Tot sembla estar “en ordre”. No obstant això, a les reunions arriben propostes que sembla que ja estan decidides sense que s’hagi designat un equip que treballi en elles, es donen converses per canals no oficials pels quals hi ha persones que s’assabenten abans que unes altres sobre novetats importants per a l’equip i la tensió, encara que no s’aborda, existeix.
Aquesta és la influència de la xarxa d’afinitat en acció. Pot ser que faci més efectiva la presa de decisions a vegades al pre-debatre’s alguns temes a l’hora del cafè o durant el trajecte a una reunió amb un client, però potser en aquest procés s’omet un risc important que algú que no participava d’aquest projecte hauria portat a l’espai formal d’haver-se debatut el tema en una reunió i no en el cotxe.
No es tracta d’eliminar aquesta xarxa (no ho provis, és impossible) sinó de reconèixer que existeix i saber que influeix en el que volem construir, perquè allò informal no acabi governant de manera inconscient el formal i puguem aprofitar aquestes xarxes, i també cuidar el seu impacte.
Es pot veure allò invisible? L’Anàlisi de Xarxes Organitzacionals (ONA)
Sembla impossible mapear una xarxa tan complexa de relacions, crear l'”organigrama afectiu“, però és possible fer-lo.
L’ Anàlisi de Xarxes Organitzacionals (ONA, Organizational Network Analysis) és una metodologia que permet visualitzar i analitzar les relacions informals que existeixen dins d’una organització.
A diferència dels organigrames tradicionals, l’ONA s’enfoca en com flueix la informació, la col·laboració i la influència entre els membres de l’organització. Estudia els patrons d’interacció entre persones, equips o departaments. Aquests patrons es representen com a xarxes, on:
- Els nodes d’aquestes xarxes són les persones, (més grans com més gran és el nombre de vincles)
- Els enllaços (edges) són les relacions entre elles (més gruixudes les línies si el vincle és més fort)
I mitjançant algunes preguntes que es realitzen a la plantilla, aquesta eina pot analitzar: la comunicació -amb qui parles amb freqüència?, la col·laboració – amb qui treballes per aconseguir els teus objectius? la influència -qui influeix en les teves decisions?, la confiança -en qui confies en temes crítics? i el flux de coneixement -a qui t’adreces per resoldre problemes o demanar informació quan la necessites?
Heus aquí un exemple del gràfic que pot donar-nos una ONA:
Hi ha moltes organitzacions que es dediquen a mapear la xarxa d’afinitat amb aquesta metodologia, us deixem una perquè pugueu donar un cop d’ull (no l’hem usat així que no es tracta d’una recomanació, sinó en una possibilitat d’ampliar informació).
Per a què ens pot servir identificar la Xarxa d’afinitat?
El sol fet de prendre consciència de la seva existència i de la influència que pot tenir sobre l’efectivitat dels processos, però també sobre la sensació de seguretat, confiança i cohesió de les persones que la conformen ja és una cosa molt valuosa en si mateixa, ja que ens permet iniciar accions des de lo formal per a actuar on sigui necessari enfortir, ampliar i densificar aquesta xarxa. A més, podem:
- Detectar sitges organitzacionals: identificar grups que no es comuniquen bé entre si, persones o departaments aïllats.
- Identificar líders informals: persones clau dins de l’organització – nodes amb moltes connexions- que influeixen més enllà del seu rol formal i que poden ser aliades com a agents de canvi en un procés de transformació organitzacional o cultural. També ens pot permetre identificar xarxes de resistència i poder treballar amb elles.
- Optimitzar el fluxe d’informació: detectar colls d’ampolla o redundàncies i revisar els canals i el flux d’informació formal.
- Cuidar la inclusió i l’equitat relacional: per no reproduir lògiques d’exclusió invisibles.
- Dissenyar estructures col·laboratives més efectives: aprofitant xarxes de col·laboració naturals.
I ara què faig amb tota aquesta informació?
No és imprescindible tenir accés a eines com la ONA per a treballar la Xarxa d’afinitat en la teva organització. Podem utilitzar altres metodologies més senzilles (i econòmiques) per a fer-nos una idea general de la xarxa d’afinitat que sosté el nostre equip o organització i la influència que està tenint, començant per crear espais formatius o de reflexió en els quals compartir el concepte d’estructures emergents, la definició de Xarxa d’afinitat i la seva influència.
Podem també treballar a partir de preguntes com les que s’utilitzen en les Anàlisis de Xarxes Organitzacionals que ajudin a la reflexió i identificació de de la pròpia xarxa d’afinitat, i si tenim cultivat un clima de confiança a l’equip, podem dibuixar individualment la nostra xarxa d’afinitat i creuar-la amb la de la resta de l’equip, detectar nodes i sitges i dissenyar juntes estratègies d’enfortiment d’aquesta.
En els pròxims articles, explorarem altres estructures emergents igual de decisives: l’estructura de rols informals i la jerarquia d’estatus. Pero avui, quedem-nos amb aquesta idea:
Si de veritat volem organitzacions més humanes, més justes i més efectives, hem d’aprendre a mirar també el que no es veu. Perquè és aquí on moltes vegades comença tota la resta.