La gestió del canvi en organitzacions s’ha tornat un repte cada cop més complex en un context on la simplicitat ha esdevingut la tendència dominant. Avui sembla que podem aprendre qualsevol cosa a través de micro‑píndoles: inversions, lideratge, muntar negocis o fins i tot aconseguir un 8C en escalada amb un parell de vídeos ben triats. Aquesta cultura de l’ “aprèn ràpid i passa a lo següent” pot funcionar per certs coneixements tècnics, però quan la traslladem a l’àmbit del canvi organitzacional, deixa de ser pràctica per a convertir-se en un risc.
La simplificació d’allò complex no sols empobreix la comprensió, sinó que distorsiona la realitat. I això ja passa de trist a greu. Allò que abans requeria anys d’estudi, pràctica i acompanyament —com la facilitació o la gestió del canvi— ara és una promesa de setmanes. I aquesta mateixa lògica és la que moltes vegades trobem quan una organització ens contacta: “Estem així i volem estar allà. Necessitem acompanyament perquè volem tenir-ho implementat en un mes”. Com si el canvi fos una línia recta, un tràmit o un simple ajust de peces.
Per això, abans d’entrar en matèria, convé reconèixer la paradoxa: parlarem d’un fenomen profundament complex —el canvi en sistemes vius— en un format necessàriament breu. I així i tot, intentarem fer-ho sense caure en el parany de la simplificació excessiva.
Els perills de simplificar
La nostra experiència com a facilitadores ens confirma que les persones tendim a simplificar massa els canvis quan parlem de contextos organitzacionals. Ens criden per a acompanyar processos que van des d’implementar sociocràcia fins a crear un àrea de persones. I el plantejament inicial sol ser tan simple —massa simple— com:
“Ara estem així i volem estar aixà. Necessitem acompanyament perquè volem tenir-ho implementat en un mes”.
Llavors comencem a dimensionar el calat del canvi, el seu impacte a diferents nivells, les realitats que el condicionen… i apareix la veritat: la petició està infradimensionada. Hem simplificat tant que ja no veiem el que realment implica.
Potser aquesta tendència té a veure amb el fet que en la cultura empresarial predominant continuem operant sota el mite de l’organització com una màquina que podem programar i controlar. Com si fos un conjunt de peces substituïbles mitjançant decrets i plans lineals. Tanmateix, múltiples recerques i la nostra pròpia experiència ens mostren que això no és així. Ni de lluny.
No veure la multidimensionalitat dels canvis genera desgast, pèrdua d’energia i, en molts casos, compromet no sols el canvi sinó la sostenibilitat del projecte. A fi d’atendre una necessitat urgent que requereix un canvi més o menys immediat, desatenem unes altres que sostenen l’equilibri del sistema. I aquí està el perill.
Gestió del canvi en sistemes vius
Ho hem dit moltes vegades -sí, som molt pesades amb això, ho sabem-: les organitzacions funcionen com a sistemes vius. No reaccionen mecànicament als canvis. Busquen homeòstasi: un equilibri dinàmic que garanteixi la seva autonomia i benestar. Entendre el canvi no com un tràmit burocràtic, sinó com un fenomen biològic i social, és la clau perquè l’adaptabilitat deixi de ser un eslògan i es converteixi en un punt a favor en les nostres organitzacions.
En El Camino del Elder analitzem el canvi des de les holarquíes, és a dir, nivells niats que interactuen i s’influeixen entre si. Per tant, perquè una transformació sigui efectiva, ha de ressonar simultàniament a 5 dimensions o nivells:
1. Nivell individual
Cada persona viu el canvi de manera diferent. Per a unes és amenaça. Per a unes altres, oportunitat. En tots dos casos, hi ha reajustaments emocionals que, si no s’atenen, es converteixen en resistències.
2. Nivell equip
Les emocions individuals modifiquen les regles d’interacció entre les persones d’un mateix equip. La falta de sincronia entre els qui adopten ràpid i els qui es resisteixen genera tensions, retards i segurament conflictes.
3. Nivell organitzacional
Tot canvi implica revisar estructures, rols i governança. Fins i tot canviar una planta artificial per una natural implica un nou rol: algú haurà de regar-la. Imaginem llavors què no implicarà un canvi organitzatiu cap a models més horitzontals.
4. Nivell cultural
Cada canvi deixa una imprompta en la història de l’organització. De com es visqui i s’expliqui dependran les narratives que sostindran —o sabotejaran— la cultura futura, que anirà més o menys alineada amb la desitjada. Observar quina cultura es va consolidant és clau en els processos de canvi.
5. Nivell sistèmic
Com s’anticipa en teoria del caos, petites variacions poden generar grans conseqüències. Un canvi intern en una organització pot modificar el seu propi propòsit i l’impacte d’aquest en l’ecosistema del qual és part o del propi model econòmic i social del qual participa.
La facilitació com a òrgan regulador en la gestió del canvi
Quan parlem d’acompanyar el canvi, a què ens referim exactament? És important distingir què fa i què no fa la facilitació, perquè solem confondre-la amb consultoria o gestió de projectes.
En processos de canvi organitzacional, la facilitació actua com a òrgan regulador d’un sistema viu en evolució. La seva missió és sostenir espais conversacionals segurs on l’organització pugui processar informació, tensions i energia per a transitar per les seves diferents dimensions.
La facilitació no imposa solucions lineals (ni tampoc no lineals). La facilitació NO IMPOSA, punt. Acompanya la incertesa. Fa visible el camp grupal, és a dir, les normes, els valors, les emocions col·lectives, etc. perquè l’equip pugui “netejar la casa” i transformar les seves pròpies resistències en informació valuosa.
Si anem una mica més enllà, des de El Camino del Elder proposem exercir l’elderatge: cuidem del “tot”, permetent que aquelles persones que lideren baixin al camp grupal sense haver de dirigir-lo, participant d’ell com un membre més que són. Mentre una figura externa (la que facilita l’espai i el procés de canvi) sosté la infraestructura emocional i dona visibilitat a patrons invisibles de poder, rang i estatus. En resum, ajuda a l’equip o organització a guanyar consciència de quins jocs es juguen mentre implementem els canvis. I això ajuda a l’equip a identificar patrons poc adaptatius i a substituir-los per respostes més efectives.
Així, la facilitació converteix la crisi en aprenentatge adaptatiu. No sols canvia la forma de l’organització: canvia la seva capacitat d’aprendre de si mateixa.
Quan el sistema demana una pausa: el moment perfecte per a intervenir
Quan una organització comprèn que el canvi no és un tràmit, sinó un procés viu que necessita ser mirat en totes les seves dimensions, apareix una pregunta inevitable: i quan és el millor moment per a fer-ho?
Els tancaments de cicle —com el final de curs abans de l’estiu— són moments meravellosos per a parar-se, mirar el que ha passat i reajustar la brúixola abans de seguir amb el pla anual. No perquè “toca fer balanç”, sinó perquè el sistema, en la majoria dels casos, ja està parlant: cansament acumulat, tensions no resoltes i un propòsit que s’ha anat diluint entre urgències. Pregunta sinó a qualsevol, allà per juny que que tal està. La resposta està bastant estandarditzada: “Bé, amb ganes d’agafar ja vacances”
RESET 360: una intervenció que neteja, alinia i prepara el terreny
Davant d’aquesta realitat que es repeteixi any rere any en tantes i tantes organitzacions i equips, hem dissenyat RESET 360º, una intervenció tècnica d’alt impacte pensada precisament per a aquest punt de l’any. Un espai segur per a transformar l’esgotament en informació, netejar tensions, tancar cicles i traduir el propòsit en fites tàctiques clares per a el semestre vinent.
Si vols que el teu equip tanqui l’oficina amb satisfacció i torni al setembre amb claredat sobre com estan transcorrent els canvis o sobre els que es venen, en lloc d’incertesa, aquest és el moment. Si sents que la teva organització necessita aquest reinici conscient abans de l’estiu, parlem i reservem el teu RESET 360º.