Fa uns mesos publicàvem un article titulat Autonomia, seguretat i lideratge. En ell defensàvem una idea que continua apareixent una vegada i una altra en els processos d’acompanyament que realitzem amb equips: difícilment podem demanar a les persones que assumeixin iniciativa, prenguin decisions o experimentin noves maneres de fer si abans no existeixen unes condicions mínimes de seguretat per a fer-ho. L’autonomia no depèn únicament de les capacitats individuals; depèn, en gran manera, del context relacional en el qual aquestes capacitats es posen en joc.
Mentre escrivíem aquell article va aparèixer una pregunta que, des de llavors, no ha deixat d’acompanyar-nos: com es construeix realment aquesta seguretat?
Perquè la seguretat psicològica s’ha convertit en un d’aquests conceptes que apareixen amb freqüència en converses sobre lideratge, gestió de persones o cultura organitzacional. Sabem que és important. Sabem que està relacionada amb la innovació, l’aprenentatge i el compromís dels equips. No obstant això, quan preguntem com es genera, les respostes solen ser sorprenentment difuses. Parlem de confiança, de lideratge pròxim o de bon clima, però poques vegades ens detenim a observar què ocorre en el dia a dia d’un equip perquè aquesta seguretat aparegui… o desaparegui.
I potser aquí hi trobem la clau.
Per què alguns equips parlen i altres callen?
Si observem diferents equips durant el temps suficient, veurem que la diferència rares vegades està en el fet que unes persones siguin més intel·ligents, més compromeses o més generoses que unes altres. El que canvia, moltes vegades, és l’experiència que cada grup ha anat construint al voltant de la paraula.
Hi ha equips on reconèixer un error obre una conversa d’aprenentatge. En uns altres, aquest mateix error activa immediatament la cerca de responsables.
En alguns equips passa que una persona recentment incorporada se sent legitimada per a fer preguntes des del primer dia. I de vegades, ens trobem que la norma implícita sembla ser que preguntar massa és un senyal de feblesa o d’incompetència.
Hi ha equips on el desacord forma part del treball quotidià i s’entén com una manera d’enriquir les decisions. En uns altres, discrepar es viu com una amenaça per a la relació o com una falta de compromís amb el grup.
En cap d’aquests casos sol existir una norma escrita que digui “aquí pots parlar” o “aquí és millor callar”. No obstant això, totes les persones aprenen ràpidament quines són les regles del joc. Ho fan observant les reaccions dels qui les envolten, interpretant petits gestos, acumulant experiències i anticipant les conseqüències d’allò que diuen —o d’allò que prefereixen no dir—.
Això és, a grans trets, la seguretat psicològica:
La percepció compartida que el grup constitueix un espai prou segur com per a assumir riscos interpersonals.
No perquè el conflicte desaparegui o perquè totes les opinions siguin sempre ben rebudes, sinó perquè existeix la confiança que expressar un dubte, reconèixer un error o sostenir una discrepància no posarà en perill la pertinença al grup.
Aquesta idea, àmpliament desenvolupada per Amy Edmondson i posteriorment ampliada per autors com Timothy Clark, ens resulta especialment valuosa perquè desplaça l’atenció des de les persones cap a les relacions. La pregunta deixa de ser “tenim persones valentes?” per a convertir-se en “què està passant en aquest equip perquè algunes persones parlin i altres no?”
I aquesta pregunta, des del meu punt de vista, té molt a veure amb la comunicació.
La seguretat psicològica no depèn únicament de les persones. Depèn de la cultura conversacional que un grup construeix col·lectivament.
La cultura comunicativa: la gran oblidada
Quan parlem de comunicació solem pensar en habilitats individuals. Aprendre a escoltar millor. Donar feedback. Expressar-nos amb claredat. Gestionar converses difícils. Tot això és important i, de fet, constitueix una part fonamental del treball que realitzem en les nostres formacions.
No obstant això, encara que entrenar unes certes competències individualment és important, quan parlem d’equips aquesta mirada resulta insuficient.
Les persones no ens comuniquem en el buit. Aprenem a fer-ho dins d’una cultura. I els equips, igual que les famílies o qualsevol altre grup humà, desenvolupen formes pròpies de conversar que acaben convertint-se en una cosa tan quotidiana que a penes som conscients d’elles.
La comunicació també construeix cultura
Cada equip construeix, a poc a poc, una determinada cultura comunicativa: Una forma compartida d’entendre quan val la pena parlar, qui sol fer-ho primer, com reaccionem davant una opinió diferent, quines emocions tenen cabuda en una reunió o què ocorre quan algú reconeix que no sap fer alguna cosa.
L’interessant és que gairebé cap d’aquestes regles apareix escrita en un procediment intern. Són normes que s’aprenen vivint-les. Les persones recentment incorporades no triguen molt a descobrir si en aquest equip és habitual interrompre’s, si les reunions serveixen realment per a pensar conjuntament o si les decisions importants ja arriben preses per endavant. També aprenen si les crítiques poden expressar-se davant del grup o si és preferible reservar-les per a la conversa de passadís, si demanar ajuda és una pràctica habitual o si fer-ho implica quedar en deute amb algú.
Amb el temps, aquestes petites experiències acaben configurant una espècie de “manual invisible” sobre com convé participar en aquest grup. Un manual que rares vegades es qüestiona perquè es confon amb la forma “normal” de fer les coses.
I, no obstant això, probablement aquí es troba una de les principals fonts de seguretat —o d’inseguretat— psicològica.
Perquè la seguretat psicològica no es construeix únicament quan algú fa un gran discurs sobre la importància d’escoltar totes les veus. Es construeix quan, reunió rere reunió, les persones comproven que realment poden expressar un dubte sense ser ridiculitzades, reconèixer un error sense perdre credibilitat o sostenir una opinió minoritària sense quedar aïllades del grup.I, no obstant això, probablement aquí es troba una de les principals fonts de seguretat —o d’inseguretat— psicològica.
En altres paraules,
la seguretat psicològica no és només una qüestió de lideratge. És una conseqüència de la cultura comunicativa que un equip va construint a través de centenars d’interaccions aparentment insignificants.
El que els processos informals ens ensenyen sobre la comunicació
Aquesta mirada connecta profundament amb una idea que portem temps explorant en El Camino del Elder: gran part del que determina el funcionament d’un equip succeeix fora dels processos formals.
En els últims mesos hem dedicat diversos articles a observar aquestes estructures invisibles que sostenen la vida de les organitzacions. Parlem de les xarxes d’afinitat, aquestes relacions de confiança que condicionen per on circula la informació i amb qui parlem quan necessitem contrastar una decisió. Més endavant vam explorar els rols informals, aquestes funcions que algunes persones acaben exercint —qui connecta, qui qüestiona, qui cuida, qui mobilitza, qui calma— independentment del càrrec que ocupen. I per acabar vam observar l’estatus informal, aquesta influència que no sempre coincideix amb l’autoritat formal, però que condiciona profundament qui pot obrir una conversa, qui marca el to d’una reunió o qui aconsegueix que les seves idees siguin escoltades.
La comunicació també forma part d’aquests processos invisibles.
No solem pensar en ella com un procés informal, potser perquè la donem per feta. Però basta observar amb atenció qualsevol reunió per a descobrir que existeixen patrons que ningú ha dissenyat conscientment i que, no obstant això, organitzen la conversa. Hi ha persones l’opinió de les quals rep més atenció que unes altres. Alguns silencis pesen més que determinades intervencions. A vegades les preguntes obren possibilitats i altres tanquen la conversa abans de començar. Hi ha conflictes que troben un espai per a ser elaborats i altres que es desplacen, una vegada i una altra, a llocs on el grup ja no pot fer-se càrrec d’ells.
Per això, quan parlem de comunicació, cada vegada ens interessa menys la pregunta “com es comunica aquesta persona?” i més una altra molt més sistèmica: “quin tipus de converses fa possible aquest equip?”
Perquè potser aquesta és la veritable qüestió. No sols com parlem les persones, sinó quines condicions construïm col·lectivament perquè determinades converses puguin tenir lloc i altres no.
De la comunicació interpersonal a la cultura grupal
La Comunicació No Violenta, desenvolupada per Marshall Rosenberg, ha suposat una enorme aportació per a comprendre com construïm relacions més conscients. Ens convida a detenir-nos abans de reaccionar, a diferenciar els fets de les interpretacions que fem sobre ells, a reconèixer què sentim, quines necessitats són presents i com expressar tot això sense responsabilitzar a l’altra persona d’allò que ens ocorre.
És un canvi profund perquè desplaça el focus des de la cerca de culpables cap a la comprensió. Des de la reacció automàtica cap a l’elecció conscient. Des de l’estratègia cap a la necessitat.
Però, al mateix temps, la major part del treball en Comunicació No Violenta succeeix en el pla interpersonal. Aprenem a escoltar-nos, a escoltar a l’altra persona, a sostenir converses difícils o a transformar el feedback en una oportunitat d’aprenentatge compartit.
I aquest aprenentatge resulta imprescindible.
El que ens hem anat preguntant en els últims anys és què ocorre quan fem un pas més. Quan deixem de mirar únicament la relació entre dues persones i comencem a observar al grup en el seu conjunt.
Perquè un equip no és únicament una suma de converses individuals. És un sistema que desenvolupa una determinada manera de conversar. I aquesta manera de conversar acaba influint en la capacitat del propi grup per a aprendre, col·laborar, innovar o afrontar el conflicte.
Des d’aquesta perspectiva, la Comunicació No Violenta deixa de ser únicament una eina per a millorar les nostres relacions personals. Es converteix en una pràctica que pot transformar la cultura conversacional d’un equip.
Aquest pont ens sembla especialment suggeridor, perquè creiem que ofereix alguns dels aprenentatges imprescindibles per a començar a fer-ho: l’autoescolta, l’empatia, la capacitat d’expressar necessitats sense culpabilitzar, l’escolta profunda o la cerca d’estratègies que cuidin les necessitats de totes les persones implicades.
La qüestió és que, perquè tot això acabi configurant una cultura grupal, fa falta un pas més.
El grup també aprèn a sentir-se segur
Un dels aspectes que més ens interessen de la proposta de Timothy Clark és que ens ajuda a comprendre la seguretat psicològica com un procés de desenvolupament. No apareix de sobte, ni depèn únicament de la bona voluntat dels qui formen part de l’equip. Es va construint a mesura que el grup aprèn determinades maneres de relacionar-se.
La seguretat psicològica es construeix pas a pas
Clark parla de quatre nivells de seguretat psicològica: la seguretat d’inclusió, la seguretat per a aprendre, la seguretat per a contribuir i la seguretat per a reptar. Ens agrada aquesta proposta perquè trenca amb una idea bastant estesa: que la seguretat psicològica consisteix simplement a generar un clima agradable.
En realitat, ocorre just el contrari.
Els equips més segurs no són aquells on mai hi ha tensió. Són aquells que han desenvolupat la capacitat de sostenir aquesta tensió sense que les persones hagin de protegir-se contínuament.
La inclusió apareix quan sentim que podem formar part del grup sense haver de renunciar a qui som. L’aprenentatge sorgeix quan equivocar-nos deixa de ser una amenaça i es converteix en una possibilitat de creixement. La sensació de contribució neix quan les nostres idees troben un espai legítim dins del grup. I la tranquil·litat per a reptar ens permet expressar desacords, qüestionar decisions o plantejar perspectives diferents sense sentir que això posa en risc la nostra pertinença.
Cadascun d’aquests nivells depèn, en gran manera, de com conversa l’equip.
Depèn de com acollim a qui arriba nou. De la manera en què reaccionem quan algú reconeix que no sap fer alguna cosa. Depèn de com distribuïm la paraula en una reunió. I si donem o no reconeixement. També de si el conflicte es converteix en un lloc on pensar conjuntament o en un espai que tractem d’evitar.
En altres paraules, la seguretat psicològica no és una cosa que el grup té. És una cosa que el grup fa.
Un equip segur no és el que evita les converses difícils. És el que aprèn a sostenir-les sense posar en risc el vincle entre les persones.
Llavors… com es construeix?
Si haguéssim de resumir l’après durant aquests anys acompanyant equips, probablement diríem que la seguretat psicològica pot cultivar-se des de tres llocs distints i complementaris.
1. Començar per una mateixa
Abans d’escoltar altres persones necessitem aprendre a escoltar-nos. Reconèixer els nostres automatismes, distingir entre observacions i interpretacions, comprendre quines emocions apareixen quan una conversa es torna incòmoda o identificar les necessitats que estan darrere de determinades reaccions. Una part important dels conflictes no neix d’allò que ocorre fora, sinó de la dificultat per a comprendre què ens està ocorrent a nosaltres mentre ocorre.
2. Cuidar les relacions
Aquí la pregunta deixa de ser únicament com m’expresso i pansa a ser com construïm converses on l’altra persona també pugui sentir-se escoltada. L’escolta activa, l’empatia, el feedback o la capacitat per a sostenir converses difícils deixen de ser tècniques aïllades per a convertir-se en maneres de cuidar la relació sense deixar d’abordar allò que necessita ser dit. La col·laboració no apareix perquè desapareguin les diferències, sinó perquè aprenem a conversar sobre elles d’una altra manera.
3. Construir l’espai grupal
Aquest és probablement el nivell al qual menys atenció prestem i, no obstant això, el que més influència té sobre l’experiència quotidiana de les persones. Un equip també necessita aprendre a conversar. Necessita desenvolupar acords sobre com participa, com presa decisions, com gestiona el conflicte, com distribueix la paraula o com repara allò que es trenca quan una conversa no surt bé. A poc a poc, la cura de les relacions deixa de dependre únicament de qui lidera o facilita l’equip i passa a convertir-se en una responsabilitat compartida.
Potser aquest és el canvi més profund de tots. Passar d’entendre la comunicació com una competència individual a comprendre-la com una pràctica col·lectiva que dona forma a la cultura del grup.
Un espai per a practicar una altra manera de conversar
Totes aquestes preguntes, lectures i experiències han anat donant forma, a poc a poc, a una nova proposta formativa que portàvem temps volent oferir-vos.
Construint seguretat psicològica a través de la comunicació neix precisament d’aquest recorregut. De la convicció que la comunicació no consisteix únicament a expressar-nos millor, sinó a aprendre a construir les condicions perquè les persones puguin participar, aprendre, col·laborar i afrontar el conflicte amb major seguretat.
Al llarg de la formació recorrem aquest mateix camí que hem tractat de descriure en aquest article. Comencem explorant la relació amb una mateixa, des de l’autoescolta i la Comunicació No Violenta. Després ens detenim en la relació amb les altres persones, aprofundint en l’escolta, l’acompanyament, el feedback i les converses difícils. I finalment ampliem la mirada cap al grup per a comprendre com la comunicació pot convertir-se en una eina de facilitació capaç d’enfortir la seguretat psicològica, la cultura col·laborativa i la corresponsabilitat dins dels equips.
No entenem aquesta formació com un curs per a aprendre tècniques de comunicació. L’entenem com un espai de pràctica. Un lloc on observar els nostres propis patrons, experimentar altres maneres de conversar i explorar com petites transformacions en la manera de relacionar-nos poden acabar modificant la cultura d’un equip sencer.
Perquè, al final, aquesta és probablement la idea que travessa tot aquest article.
La seguretat psicològica no és un estat al qual un grup arriba algun dia. És una construcció col·lectiva que comença molt abans de parlar de confiança, de lideratge o de cultura. Comença en cada conversa. I, precisament per això, sempre pot començar a construir-se d’una manera diferent.