Quan parlem de governança no parlem únicament de l’organigrama ni dels òrgans formals d’una organització. Parlem d’una cosa molt més quotidiana: qui pot decidir què, amb quina informació, amb quins límits i de quina manera es relacionen les diferents decisions entre si.
Totes les organitzacions tenen una governança, encara que no n’hagin parlat mai.
La qüestió clau és que la governança formal i la real no sempre coincideixen. Podem tenir funcions perfectament definides sobre el paper i, tanmateix, comprovar que determinades decisions continuen arribant sempre a direcció. Podem declarar-nos horitzontals i descobrir que algunes veus tenen molt més pes que d’altres. Podem voler equips autònoms i mantenir sistemes d’informació o validació que els impedeixen exercir realment aquesta autonomia.
Per això, quan acompanyem organitzacions, ens interessa observar no només com diuen que decideixen, sinó com estan decidint realment.
Des d’aquesta perspectiva, parlem de governança col·laborativa quan una organització amplia i distribueix de manera conscient la capacitat de participar i decidir, apropant l’autoritat a les persones i els equips que tenen el coneixement i la responsabilitat per exercir-la.
Participar no és necessàriament decidir
Aquí hi ha un matís important: col·laborar en la governança no significa necessàriament decidir-ho tot entre totes. Una de les confusions habituals quan intentem construir organitzacions més participatives és pensar que augmentar la participació equival automàticament a distribuir el poder.
No és el mateix estar informat d’una decisió que ser consultat. Tampoc és el mateix aportar una opinió que participar en la construcció d’una proposta. I cap d’aquestes coses implica necessàriament tenir autoritat per decidir.
Podem imaginar-ho com un continu: informació, consulta, participació, autoritat distribuïda, autogovern i autogestió.
No es tracta d’avançar obligatòriament cap a l’extrem d’aquest continu, perquè no totes les decisions necessiten el mateix grau de participació. Es tracta de decidir conscientment quin nivell necessitem en cada àmbit.
Una organització pot voler una construcció molt compartida de la seva estratègia i, al mateix temps, pot distribuir molta autonomia entre els seus equips i també mantenir algunes decisions econòmiques o institucionals en òrgans concrets.
La pregunta rellevant no és, per tant, si la nostra organització és prou horitzontal. Potser és:
La manera com estem distribuint actualment la capacitat de decidir ens ajuda a fer millor la nostra feina?
Per què distribuir la capacitat de decidir? Una mirada des de les organitzacions com a sistemes vius
A El Camino del Elder entenem les organitzacions com a sistemes vius, entramats complexos de persones, relacions, informació i estructures que es relacionen contínuament entre si i amb el seu entorn.
Des d’aquesta mirada, hi ha una qüestió especialment rellevant per pensar la governança: el coneixement està distribuït per tot el sistema. M’explico:
Qui està en contacte directe amb una persona usuària o un client disposa d’informació que potser no té la direcció. Qui executa diàriament un procés pot detectar abans que ningú què ha deixat de funcionar. Un equip pot identificar una resposta davant d’un canvi de l’entorn molt abans que aquesta informació recorri tota la cadena jeràrquica, arribi fins a qui té autoritat per decidir i torni convertida en una instrucció.
Si volem organitzacions capaces d’aprendre i adaptar-se, necessitem que la informació pugui circular. Però també necessitem que pugui circular la capacitat d’actuar sobre aquesta informació.
Democratitzar la governança pot augmentar la capacitat d’una organització per autoregular-se i respondre a la complexitat. No es tracta de distribuir l’autoritat sense més, sinó de preguntar-nos on té sentit que estigui perquè les decisions es puguin prendre més a prop del coneixement necessari per respondre al que passa.
No existeix un únic model de governança col·laborativa
Quan una organització comença a fer-se aquestes preguntes és fàcil buscar un model que ofereixi la resposta. En les darreres dècades han guanyat visibilitat diferents experiències que qüestionen les formes més tradicionals d’organització jeràrquica. Però no totes democratitzen el mateix ni ho fan de la mateixa manera.
El cooperativisme, per exemple, fa molt més temps que experimenta amb la democratització de la propietat i del govern de les organitzacions. Experiències de gran escala com Mondragon mostren que és possible articular organitzacions empresarials sobre una base de propietat i govern democràtics. Però també permeten observar una cosa important: democratitzar la propietat no garanteix automàticament democratitzar el funcionament quotidià. Podem tenir una Assemblea General sobirana i òrgans escollits democràticament i mantenir, en el treball diari, una separació molt marcada entre qui pensa, qui decideix i qui executa.
La sociocràcia i l’holacràcia intervenen d’una manera diferent: distribueixen formalment l’autoritat mitjançant cercles, rols i àmbits clars de decisió. La sociocràcia incorpora mecanismes com el consentiment i el doble enllaç entre cercles; l’holacràcia porta aquesta lògica cap a un sistema especialment formalitzat de rols, dominis i processos de governança. Totes dues aporten una idea interessant: distribuir poder no consisteix a eliminar l’estructura, sinó a fer explícita una estructura diferent per a l’autoritat.
Experiències com Buurtzorg, als Països Baixos, han avançat cap a petits equips autogestionats amb una gran capacitat per organitzar la seva pròpia feina; mentre que Haier, des d’un context i una escala radicalment diferents, ha desenvolupat una estructura basada en una xarxa de microempreses amb nivells elevats d’autonomia.
No són models equivalents ni responen a les mateixes preguntes. Per distribuir la governança no hi ha receptes que puguem traslladar sense més d’una organització a una altra. Si te les volen vendre, desconfia.
Conèixer-los ens serveix per ampliar el nostre imaginari: ens mostren que existeixen altres maneres de distribuir l’autoritat, coordinar equips o estructurar decisions. Abans de decidir quin model implementarem, necessitem entendre quin problema estem intentant resoldre.
Autonomia no significa absència d’estructura
Aquesta és probablement una de les paradoxes més interessants de la governança col·laborativa: com més autonomia volem distribuir, més claredat necessitem.
Si una persona o un equip té capacitat per decidir però no coneix els límits d’aquesta autoritat, la informació que ha de compartir, les decisions que pertanyen a altres espais o allò de què haurà de retre comptes, l’autonomia es pot convertir fàcilment en confusió. Quan existeixen equips autònoms, però gairebé qualsevol decisió rellevant continua requerint una validació superior, l’autonomia existeix en el discurs, però no en la pràctica.
Distribuir poder requereix construir rols clars, àmbits d’autoritat, mecanismes de coordinació, circulació d’informació i espais on gestionar les interdependències.
A més, la governança no es juga únicament en les estructures formals. També està travessada per la cultura i per les dinàmiques informals de poder que existeixen en qualsevol organització. Podem definir amb molta precisió qui té autoritat per decidir i, tanmateix, trobar-nos amb persones l’opinió de les quals pesa més que la d’altres, lideratges informals que condicionen les decisions, dificultats per discrepar de determinades veus o hàbits de control i dependència que continuen operant encara que l’organigrama hagi canviat.
Per això, revisar la governança implica mirar tant com hem dissenyat formalment la distribució del poder com què passa realment quan les persones l’exerceixen. Canviar rols, estructures o mecanismes de decisió pot ser necessari, però no sempre és suficient si no atenem també les relacions, la cultura i les dinàmiques de poder que els travessen.
També requereix desenvolupar capacitats. Persones que han treballat durant anys esperant que algú els digui què han de fer no passen automàticament a l’autogestió perquè canviem l’organigrama. I persones acostumades a concentrar les decisions tampoc deixen d’exercir el control d’un dia per l’altre.
Per això una organització menys jeràrquica no és necessàriament una organització amb menys estructura. Moltes vegades necessita una estructura més explícita i conscient. I l’autonomia no és només una característica del disseny organitzatiu: és també una capacitat individual i col·lectiva que necessita temps, aprenentatge i acompanyament.
I què passa, aleshores, amb el lideratge?
Distribuir la capacitat de decisió tampoc significa que el lideratge desaparegui; el que canvia és una part de la seva funció: quan les decisions deixen de concentrar-se únicament en unes poques persones, liderar té menys a veure amb resoldre constantment i més amb crear les condicions perquè altres persones puguin assumir responsabilitat i autoritat.
Això implica proporcionar context, assegurar que circuli la informació necessària, ajudar a construir criteris compartits, sostenir espais de coordinació, desenvolupar capacitats, facilitar converses difícils i estar disponible quan apareixen situacions que excedeixen l’autonomia d’un rol o d’un equip.
Des de la nostra perspectiva, aquest és precisament el lloc del lideratge facilitador: un lideratge que no renuncia a la seva responsabilitat, però que tampoc necessita convertir-se en el lloc per on passen totes les respostes i decisions.
Lideratge i autonomia no són, per tant, forces oposades. Al contrari: un lideratge que facilita pot ser una de les condicions que fan possible una distribució més gran del poder.
Les organitzacions també necessiten que la seva governança evolucioni
Si entenem les organitzacions com a sistemes vius, hi ha una altra conseqüència important: no existeix una estructura organitzativa definitiva.
Les organitzacions evolucionen. Canvien les persones, la mida, l’entorn, els projectes, l’estratègia i les necessitats. I la manera d’organitzar-se ha de poder evolucionar amb elles.
Una estructura que funcionava quan érem vuit persones es pot convertir en un coll d’ampolla quan en som trenta. Una decisió que necessitava ser col·lectiva en un moment de construcció del projecte es pot delegar quan existeixen criteris compartits. I una autonomia que funcionava bé pot necessitar nous mecanismes de coordinació quan augmenta la interdependència entre equips.
Això ens porta de nou al punt de partida de l’article. El problema no és necessàriament que hàgim dissenyat malament la nostra organització. Pot ser simplement que l’organització que tenim avui ja no sigui l’organització per a la qual vam dissenyar la nostra manera de decidir.
Per això, revisar la governança no s’hauria d’entendre necessàriament com una gran transformació organitzativa. També pot formar part de la capacitat normal d’una organització per observar-se, aprendre i adaptar-se.
Abans de canviar el model, mirar què està passant
Quan una organització sent que les seves decisions són lentes, que determinades persones estan sobrecarregades, que els equips no acaben d’assumir autonomia o que les reunions s’omplen contínuament de qüestions operatives, és temptador buscar ràpidament una nova estructura.
Però abans de canviar-la convé aturar-se a mirar.
- On es prenen realment les decisions importants?
- Quines acaben arribant sempre a les mateixes persones?
- Hi ha decisions que estem prenent col·lectivament sense necessitat de fer-ho?
- Hi ha persones o equips a qui demanem autonomia sense haver-los donat prou autoritat?
- Hi ha autoritat distribuïda però falten mecanismes de coordinació o rendició de comptes?
- La informació necessària per decidir arriba als llocs adequats?
- La nostra estructura formal coincideix amb com funciona realment l’organització?
- I quina part del que estem observant és un problema d’estructura i quina part té a veure amb relacions, confiança, competències o dinàmiques de poder?
Respondre aquestes preguntes ens pot portar a revisar rols, espais de decisió, mecanismes de coordinació o formes de lideratge. Ens pot portar a incorporar elements de la sociocràcia o d’altres models. O ens pot mostrar que el problema no era on inicialment pensàvem.
Transformar la governança no consisteix necessàriament a fer una organització més horitzontal. Consisteix a aconseguir que la manera com distribuïm poder, responsabilitat i capacitat de decisió estigui al servei del que l’organització necessita fer i de les persones que ho han de fer.
I per saber què necessitem canviar, primer necessitem entendre què ens està passant.