La transformació digital del lideratge

La transformació digital del lideratge. Com liderar amb propòsit en una era del col·lapse contextual (extractes de l’informe publicat pel MIT Sloan Management Review).

Aquest informe recull perfectament els reptes als quals s’enfronten les organitzacions i els seus líders en un temps en el qual el digital té cada vegada més presència i obliga, per tant, a redefinir el paper del lideratge. El que segueix són extractes traduïts de l’informe que recomano llegir íntegrament.

L’expressió col·lapse contextual (context collapse) es refereix a la pràctica impossibilitat, en l’era de les xarxes socials, de gestionar de manera intencionada i creïble diferents identitats amb els companys, amb la família i amb els amics. Aquest aplanament de les múltiples identitats té implicacions disruptives per als líders de les empreses digitalment avançades. En concret, el col·lapse contextual impedeix als líders personalitzar adequadament els missatges adreçats a diferents grups d’interès. Les omnipresents plataformes digitals fan que qualsevol iniciativa impulsada des del lideratge sigui instantàniament visible i transparent per a tots, tot augmentant el seu nivell de risc. Un comentari tret del seu context pot tenir implicacions molt negatives per a qui ho fa, la qual cosa obliga a mesurar molt bé les paraules i en molts casos a perdre espontaneïtat.

Els dos costats de la transformació digital, efectiva i afectiva

L’informe destaca alguns fets rellevants en relació amb el paper del lideratge en aquests nous temps. De les respostes dels entrevistats emergeix un clar consens sobre el fet que les organitzacions d’alt rendiment han de conrear líders capaços de dirigir eficaçment una força de treball amb coneixements digitals. Aquesta competència digital té dos vessants:

  • D’una banda, liderar persones amb coneixements digitals pressiona els líders a millorar les seves pròpies habilitats tècniques per comunicar-se millor amb la seva gent i obtenir un millor rendiment.
  • D’altra banda, l’estudi revela que els treballadors digitals esperen que els líders es comprometin explícitament amb els desitjos i valors afectius que aporten al treball, entre els quals es troben el propòsit, el compromís i les qüestions relacionades amb l’equitat, la inclusió i la representació.

Els treballadors amb coneixements digitals esperen que la transformació digital reflecteixi i respecti millor les seves preocupacions i valors, no pot estar pensada només per assegurar millors oportunitats de negoci. Aquestes expectatives alteren de manera disruptiva la forma en què els líders han d’exercir el poder, la seva capacitat d’influència i de control. Perquè la transformació digital tingui èxit, els líders han de transformar-se a si mateixos de manera clara i mesurable. És poc probable que els esforços per liderar la transformació digital siguin efectius sense una transformació digital afectiva dels líders, una transformació que posi el propòsit, el compromís i l’equitat al mateix nivell que l’agilitat i la productivitat basades en dades a l’hora de mesurar l’èxit i efectivitat de l’organització.

El talent i els valors dels treballadors amb coneixements digitals semblen estar estretament entrellaçats; és improbable obtenir el seu talent sense els seus valors. Adquirir el seu talent i els seus valors, però, crea importants reptes culturals i operatius per al lideratge. Si aquests reptes no s’aborden de manera reflexiva i creïble, aquest talent es rebel·larà o marxarà. Les organitzacions que manquen tant d’un propòsit sòlid com d’un fort compromís amb el desenvolupament digital corren el risc de tenir líders i treballadors decebuts i mal equipats. Els líders poden ser cridats a rendir comptes pels desequilibris percebuts en les seves transformacions digitals efectives i afectives.

Tres fronteres borroses per al col·lapse contextual

L’informe assenyala tres fronteres que clarament s’han difuminat a conseqüència del col·lapse contextual: 1. Casa i lloc de treball, 2. Persones i institucions, 3. Inversors (shareholders) i grups d’interès (stakeholders), i que afecten directament l’exercici del lideratge. En aquest context de difuminació de fronteres…

  1. El lideratge és sentit i experimentat pels treballadors predominantment a través del món virtual. Estar alineats amb el propòsit i afirmar-se en una sèrie de valors compartits depèn de com s’entenguin digitalment l’autenticitat, la transparència i l’accessibilitat.
  2. Per als líders que intenten conrear una imatge d’autoritat, demostrar autenticitat exigeix mostrar-se vulnerables. La transparència i l’autenticitat són especialment importants en moments de crisi. Els líders han d’aprendre a mostrar-se segurs i vulnerables, sense que es tracti de característiques excloents. Això requereix confiança i respecte mutus. Sense aquestes qualitats, no pot funcionar la idea d’un aprenentatge mutu efectiu i afectiu (mutual mentorship).
  3. El col·lapse contextual injecta implacablement consideracions socials i polítiques en entorns empresarials en els quals abans la productivitat era la prioritat absoluta. Els conflictes culturals impulsats per la tecnologia digital exerceixen una influència cada vegada més important en els ecosistemes empresarials, involucrant líders, empleats, consumidors i inversors, és a dir, pràcticament tots els grups d’interès d’una organització.
  4. Molts dels directius enquestats no confien que els seus dirigents tinguin la mentalitat adequada per dur a terme amb èxit aquesta transformació. Els debats entorn d’iniciatives efectives en temes de diversitat, equitat i inclusió (DEI) deixen clar que la majoria d’empreses veuen aquestes qüestions a través d’una lent estreta que afecta només el departament de Recursos Humans. L’informe suggereix, per contra, que els líders efectius es comprometen amb aquestes qüestions de manera més àmplia. Connecten estratègicament les pràctiques DEI amb el rendiment, el propòsit i la cultura.
  5. L’anàlisi de xarxes socials, en mostrar els vincles entre les persones, ofereix una via basada en dades per aconseguir una diversitat significativa i mesurable en qualsevol organització. En observar aquestes xarxes podem adonar-nos de qui té més o menys privilegis, qui està més connectat o desconnectat amb el seu equip i la seva funció, etc.
  6. Equilibrar els diferents interessos dels grups d’interès (stakeholders) complica i desafia inequívocament el lideratge. La idea de propòsit rivalitza amb i complementa alhora el benefici com a prioritat empresarial. Les organitzacions, a través dels seus líders i de la pressió dels consells d’administració, es veuen empeses a articular quin valor s’està creant més enllà del benefici. L’activisme digital dels treballadors, dins i fora de l’empresa, posa encara més de relleu les diferents preocupacions dels grups d’interès.
  7. En un mercat marcat pel col·lapse contextual, els líders han de fer un esforç especial per alinear de manera coherent i consistent el que diuen i el que fan. La transparència és la nova norma: els missatges destinats a un grup d’interès seran vists invariablement per uns altres, a vegades de manera instantània.

Algunes recomanacions que fa l’informe:

  1. Reforçar el propòsit com a principi de (re)organització. Tenir una declaració de missió convincent no és suficient. Els líders han de mostrar-se tan genuïnament apassionats pel propòsit de l’empresa com ho estan per l’estratègia, l’agilitat i la centralitat del client. La clau és integrar i habilitar autènticament el propòsit com a part de la trajectòria de transformació digital de l’organització.
  2. Liderar amb l’exemple. Tots els executius entrevistats en l’informe van destacar que les seves accions parlen més que les paraules. Les tecnologies digitals fan que els líders siguin més transparents, àgils i vulnerables. Estan utilitzant els mitjans digitals de manera efectiva i afectiva per liderar millor amb l’exemple?
  3. Aprendre a viure amb el col·lapse contextual. Els líders han de decidir quins aspectes de si mateixos volen compartir, quins límits personals i professionals poden difuminar-se. Els líders són especialment vulnerables al col·lapse del context, però ningú en l’empresa és immune. Les organitzacions tenen l’oportunitat d’establir principis per governar els comportaments en línia. Com a mínim, aquestes directrius han d’aclarir com l’empresa distingeix entre l’activitat digital privada i la professional.
  4. Mesurar com és d’afectiu el teu lideratge. Definir indicadors clau d’acompliment (KPI) per liderar la transformació digital afectiva esdevé quelcom tan important com determinar quins KPI impulsen la transformació digital efectiva.
  5. Analitzar les xarxes de lideratge per millorar la cultura. Les xarxes de lideratge revelen en quins llocs/persones rau realment el poder. La visualització de la xarxa permet una anàlisi més precisa de la diversitat, les oportunitats i l’acompliment. Les xarxes no sols informen de la representació general dels grups menys representats, sinó també del grau de connexió de les persones amb els seus equips i funcions. La transformació digital fa que les xarxes de lideratge siguin més transparents, al mateix temps que crea oportunitats (basades en dades) per ser més inclusives.

Conclusions

Com a conclusió, l’informe remarca la idea que el col·lapse contextual requereix més consciència situacional digital i més consciència d’un mateix. La clau per ser més efectiu és ser més afectiu. Els líders que vulguin tenir èxit no tindran més remei que transformar-se digitalment, efectivament i afectiva. Els que no estiguin disposats a fer-ho o siguin incapaços d’utilitzar proactivament les dades i les anàlisis per comprendre millor el seu lideratge tindran un rendiment inferior.

Deixeu un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *