La transformación digital del liderazgo

La transformación digital del liderazgo. Cómo liderar con propósito en una era del colapso contextual (Extractos del informe publicado por el MIT Sloan Management Review).

Este informe recoge perfectamente los retos a los que se enfrentan las organizaciones y sus líderes en un tiempo en el que lo digital tiene cada vez mayor presencia y que obliga, por tanto, a redefinir el papel del liderazgo. Lo que sigue son extractos traducidos del informe que recomiendo leer en su totalidad.

La expresión colapso contextual (context collapse) se refiere a la casi imposibilidad, en la era de las redes sociales, de gestionar de forma intencionada y creíble diferentes identidades con los compañeros, con la familia y con los amigos. Este aplanamiento de las múltiples identidades tiene implicaciones disruptivas para los líderes de las empresas digitalmente avanzadas. En concreto, el colapso contextual impide a los líderes personalizar adecuadamente los mensajes dirigidos a diferentes grupos de interés. Las omnipresentes plataformas digitales hacen que cualquier iniciativa desde el liderazgo sea instantáneamente visible y transparente para todos, aumentando su nivel de riesgo. Un comentario sacado de su contexto puede tener implicaciones muy negativas para quien lo hace, lo que obliga a medir muy bien las palabras, en muchos casos a perder espontaneidad.

Los dos lados de la transformación digital, efectiva y afectiva

El informe destaca algunos hechos relevantes en relación con el papel del liderazgo en estos nuevos tiempos. De las respuestas de los entrevistados emerge un claro consenso sobre el hecho de que las organizaciones de alto rendimiento deben cultivar líderes capaces de dirigir eficazmente una fuerza de trabajo con conocimientos digitales. Esta competencia digital tiene dos vertientes:

  1. Por un lado, liderar personas con conocimientos digitales presiona a los líderes a mejorar sus propias habilidades técnicas para comunicarse mejor con su gente y obtener un mejor rendimiento. 
  2. Por otro lado, el estudio revela que los trabajadores digitales esperan que los líderes se comprometan explícitamente con los deseos y valores afectivos que aportan al trabajo, entre los que se encuentran el propósito, el compromiso y las cuestiones relacionadas con la equidad, la inclusión y la representación. 

Los trabajadores con conocimientos digitales esperan que la transformación digital refleje y respete mejor sus preocupaciones y valores, no puede estar pensada sólo para asegurar mejores oportunidades de negocio. Estas expectativas alteran de forma disruptiva la forma en que los líderes han de ejercer el poder, su capacidad de influencia y de control. Para que la transformación digital tenga éxito los líderes han de transformase a sí mismos de forma clara y medible. Es poco probable que los esfuerzos para liderar la transformación digital sean efectivos sin una transformación digital afectiva de los líderes, una transformación que ponga el propósito, el compromiso y la equidad al mismo nivel que la agilidad y la productividad basadas en datos a la hora de medir el éxito y efectividad de la organización. 

El talento y los valores de los trabajadores con conocimientos digitales parecen estar estrechamente entrelazados; es improbable obtener su talento sin sus valores. Pero adquirir su talento y sus valores crea importantes retos culturales y operativos para el liderazgo. Si esos retos no se abordan de forma reflexiva y creíble, ese talento se rebelará o se marchará. Las organizaciones que carecen tanto de un propósito sólido como de un fuerte compromiso con el desarrollo digital corren el riesgo de tener líderes y trabajadores decepcionados y mal equipados. Los líderes pueden ser llamados a rendir cuentas por los desequilibrios percibidos en sus transformaciones digitales efectivas y afectivas.

Tres fronteras borrosas por el colapso contextual

El informe señala tres fronteras que claramente se han difuminado como consecuencia del colapso contextual: 1. Casa y Lugar de trabajo, 2. Personas e Instituciones, 3. Inversores (shareholders) y Grupos de interés (stakeholders), y que afectan directamente al ejercicio del liderazgo. En este contexto de difuminación de fronteras…

  1. El liderazgo es sentido y experimentado por los trabajadores predominantemente a través del mundo virtual. Estar alineados con el propósito y afirmarse en una serie de valores compartidos depende de cómo se entiendan digitalmente la autenticidad, la transparencia y la accesibilidad. 
  2. Para los líderes que intentan cultivar una imagen de autoridad, demostrar autenticidad exige mostrarse vulnerables. La transparencia y la autenticidad son especialmente importantes en momentos de crisis. Los líderes deben aprender a mostrarse seguros y vulnerables, sin que se trate de características excluyentes. Eso requiere confianza y respeto mutuos. Sin esas cualidades, no puede funcionar la idea de un aprendizaje mutuo efectivo y afectivo (mutual mentorship).
  3. El colapso contextual inyecta implacablemente consideraciones sociales y políticas en entornos empresariales en los que antes la productividad era la prioridad absoluta. Los conflictos culturales impulsados por la tecnología digital ejercen una influencia cada vez mayor en los ecosistemas empresariales, involucrando a líderes, empleados, consumidores e inversores, es decir, prácticamente a todos los grupos de interés de una organización.
  4. Muchos de los directivos encuestados no confían en que sus dirigentes tengan la mentalidad adecuada para llevar a cabo con éxito esta transformación. Los debates en torno a iniciativas efectivas en temas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) dejan claro que la mayoría de empresas ven estas cuestiones a través de una lente estrecha que afecta sólo al departamento de recursos humanos. El informe sugiere, por el contrario, que los líderes efectivos se comprometen con estas cuestiones de manera más amplia. Conectan estratégicamente las prácticas DEI con el rendimiento, el propósito y la cultura.
  5. El análisis de redes sociales, al mostrar los vínculos entre las personas, ofrece una vía basada en datos para lograr una diversidad significativa y medible en cualquier organización. Al observar esas redes podemos darnos cuenta de quién tiene más o menos privilegios, quién está más conectado o desconectado con su equipo y su función, etc.
  6. Equilibrar los diferentes intereses de los grupos de interés (stakeholders) complica y desafía inequívocamente el liderazgo. La idea de propósito rivaliza con y complementa a la vez el beneficio como prioridad empresarial. Las organizaciones, a través de sus líderes y de la presión de los consejos de administración, se ven empujadas a articular qué valor se está creando más allá del beneficio. El activismo digital de los trabajadores, dentro y fuera de la empresa, pone aún más de relieve las diferentes preocupaciones de los grupos de interés. 
  7. En un mercado marcado por el colapso contextual, los líderes deben hacer un esfuerzo especial para alinear de forma coherente y consistente lo que dicen y lo que hacen. La transparencia es la nueva norma: Los mensajes destinados a un grupo de interés serán vistos invariablemente por otros, a veces de forma instantánea.

Algunas recomendaciones que hace el informe:

  1. Reforzar el propósito como principio de (re) organización. Tener una declaración de misión convincente no es suficiente. Los líderes deben mostrarse tan genuinamente apasionados por el propósito de la empresa como lo están por la estrategia, la agilidad y la centralidad del cliente. La clave es integrar y habilitar auténticamente el propósito como parte de la trayectoria de transformación digital de la organización. 
  2. Liderar con el ejemplo. Todos los ejecutivos entrevistados en el informe destacaron que sus acciones hablan más que las palabras. Las tecnologías digitales hacen que los líderes sean más transparentes, ágiles y vulnerables. ¿Están utilizando los medios digitales de forma efectiva y afectiva para liderar mejor con el ejemplo?
  3. Aprender a vivir con el colapso contextual. Los líderes deben decidir qué aspectos de sí mismos quieren compartir, qué límites personales y profesionales pueden difuminarse. Los líderes son especialmente vulnerables al colapso del contexto, pero nadie en la empresa es inmune. Las organizaciones tienen la oportunidad de establecer principios para gobernar los comportamientos en línea. Como mínimo, estas directrices deben aclarar cómo la empresa distingue entre la actividad digital privada y la profesional.
  4. Medir cuán afectivo es tu liderazgo. Definir KPIs para liderar la transformación digital afectiva se convierte en algo tan importante como determinar qué KPIs impulsan la transformación digital efectiva.
  5. Analizar las redes de liderazgo para mejorar la cultura. Las redes de liderazgo revelan en qué lugares/personas reside realmente el poder. La visualización de la red permite un análisis más preciso de la diversidad, las oportunidades y el desempeño. Las redes no sólo informan de la representación general de los grupos menos representados, sino también del grado de conexión de las personas con sus equipos y funciones. La transformación digital hace que las redes de liderazgo sean más transparentes, al tiempo que crea oportunidades (basadas en datos) para ser más inclusivos.

Conclusiones

Como conclusión, el informe remarca la idea de que el colapso contextual requiere un mayor conciencia situacional digital y una mayor conciencia de uno mismo. La clave para ser más efectivo es ser más afectivo. Los líderes que quieran tener éxito no tendrán más remedio que transformarse digitalmente, efectiva y afectivamente. Los que no estén dispuestos a hacerlo o sean incapaces de utilizar proactivamente los datos y los análisis para comprender mejor su liderazgo tendrán un rendimiento inferior.

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