En el nostre treball com a facilitadores d’equips, hi ha una figura que apareix una vegada i una altra, encara que ningú l’hagi convidat formalment: la síndrome de l’impostor.
La síndrome de l’Impostor
La síndrome de l’impostor és aquest murmuri intern que diu: “qui et creus que ets per a ser aquí?”, encara que tinguis més experiència en el que sigui que estiguis fent que una enciclopèdia amb potes. Fa un temps vaig escriure un article sobre la meva relació amb el mateix en els meus primers anys com a facilitadora. Si us ve de gust podeu llegir-ho en el blog de l’ IIFACe. Però no soc l’única, aquí en l’equip l’hem sofert, l’hem treballat, l’hem nomenat, i en la majoria de casos el mantenim a ratlla.
No entraré molt en ell, perquè és àmpliament conegut. Si voleu aquí teniu l’ entrada a la wikipedia. Sí que vull esmentar que sol aparèixer amb més força en dones, persones racialitzades o qualsevol ésser humà que es trobi en els marges de la campana de Gauss del privilegi (amplia informació aquí). A més, veiem aquesta síndrome sovint en les organitzacions a les quals acompanyem: persones valuoses que dubten constantment de la seva capacitat per a aportar valor.
La síndrome de l’Expert
Avui vull parlar d’una altra presència, una més sorollosa, menys angoixada, més confiada. Molt més confiada.
Es tracta d’una figura que, si la síndrome de l’impostor tingués una nèmesi Marvel, seria la síndrome de l’expert™ (marca registrada per ningú, però àmpliament distribuïda en l’ecosistema organitzacional).
Ho coneixeu? Segur que sí. La síndrome de l’expert és aquesta tendència, observada amb una certa freqüència (ejem), sobretot en homes CIS, a presentar-se com a autoritat en temes que a penes ha començat a explorar. Us dono alguns exemples reals: començar un curs el dilluns i obrir un taller sobre aquest mateix tema el divendres. Llegir mig llibre sobre teoria sistèmica i ja tenir una “metodologia pròpia inspirada en…” (però que bàsicament repeteix les primeres tres idees de l’índex). Assistir a un seminari web sobre gestió del canvi i afegir “expert en gestió del canvi” a les seves competències de Linkedin. No donaré noms, però sí que vull posar-li nom a aquesta síndrome.
No és (només) arrogància: és l’efecte Dunning-Kruger
Això no és simplement qüestió d’ego inflat. Hi ha ciència darrere. Al 1999, els psicòlegs David Dunning i Justin Kruger, de la Universitat de Cornell, van publicar un estudi ja clàssic al Journal of Personality and Social Psychology que mostrava un fenomen inquietant: les persones amb menor habilitat o coneixement en un àrea tendeixen a sobreestimar la seva competència, mentre que aquelles amb més preparació tendeixen a subestimar-se. És el que es coneix avui com l’efecte Dunning-Kruger. En altres paraules: com menys saps, més creus que saps. I com més saps, com va deduir Sòcrates, més conscient ets de tot el que ignores.
Aquest efecte ha estat replicat en nombrosos contextos: des de gramàtica fins a raonament lògic, passant per habilitats socials i conducció. Un estudi de Ehrlinger et al. (2008) va trobar que fins i tot en tasques acadèmiques, les persones amb pitjor acompliment eren les més confiades en els seus resultats, mentre que les més competents eren molt més conservadores en avaluar-se.
Esta distorsión de la autopercepción tiene implicaciones directas en la dinámica organizacional y puede estar influyendo en quién toma la palabra en una reunión, quién se ofrece para liderar un equipo, quién levanta la mano para ese nuevo proyecto. Spoiler: no siempre son quienes más saben, sino quienes más creen que saben. Y si no andamos con cuidado, ese pequeño detalle puede moldear la cultura de una organización entera.
Aquesta distorsió de l’autopercepció té implicacions directes en la dinàmica organitzacional i pot estar influint en qui pren la paraula en una reunió, qui s’ofereix per a liderar un equip, qui aixeca la mà per a aquest nou projecte. Spoiler: no sempre són les persones que més saben, sinó les que més creuen que saben. I si no anem amb compte, aquest petit detall pot modelar la cultura d’una organització sencera.
La síndrome de l’impostor i el de l’expert: dues cares del mateix sistema
La paradoxa la trobem si pensem que la síndrome de l’impostor i el de l’expert potser no són oposades, sinó complementàries. Com el yin i el yang d’una cultura organitzacional desequilibrada:
- Un et porta a amagar-te, a fer-te petitona, a no parlar encara que hagis una cosa valuosa de dir.
- L’altre t’impulsa a parlar amb confiança fins i tot quan la teva aportació encara està en construcció (per dir-ho amablement)
Tots dos emergeixen del mateix brou de cultiu: una cultura que valora la seguretat sobre l’exploració, l’autoritat sobre la col·laboració, la forma sobre el fons. I si a això li sumem un polsim de patriarcat, una cullerada de capitalisme accelerat i un got de meritocràcia mal entesa… aquí estem, perdent-nos la veu, l’espai i el lideratge de persones preparades i donant protagonisme, oportunitats i autoritat a la mediocritat disfressada de confiança.
És aquesta la cultura que volem?
Arribades a aquest punt, us convido a reflexionar sobre si és aquest el brou que volem que alimenti a les nostres organitzacions o volem provar algun ingredient diferent per a comprovar si el resultat també canvia.
Com a facilitadores, no ens interessa tant assenyalar als qui ocupen l’un o l’altre rol, sinó entendre quins patrons estan sostenint aquests comportaments en les organitzacions i com podem pertorbar el sistema per a generar patrons distints.
Què necessita canviar en el sistema perquè el saber pugui fluir de forma més honesta, col·laborativa i distribuïda?
Spoiler: això no s’arregla amb més formacions de lideratge proposades per “experts”.
Potser sí que s’arregla amb més espais de reflexió. Amb estructures que permetin experimentar sense haver de brillar. Amb converses on puguem dir “no ho sé” sense por de desaparèixer del mapa. Amb pràctiques que legitimin el no saber encara tant com el compartir l’après:
- Fomentar una cultura d’aprenentatge en lloc d’una de perfecció.
- Validar el procés tant com el resultat.
- Crear espais on el no saber sigui legítim.
- Redistribuir l’autoritat i el saber, perquè no recaigui sempre en els mateixos perfils.
I, per descomptat, fer-ho amb humor i humanitat. Perquè en un sistema on es valora més semblar que ser, riure’s de l’absurd pot ser un acte revolucionari.
I sí, si alguna vegada t’has sentit impostora o t’has enxampat jugant a experta abans d’hora… benvinguda al club. Som humanes. I estem aprenent juntes.
Vols que t’acompanyem a tu o al teu equip a tenir espais de reflexió honestos des de l’humor?