L’autonomia és, probablement, una de les paraules més desitjades en les organitzacions actuals. Equips autònoms, persones autònomes, cultures autònomes. L’autonomia s’associa a maduresa, responsabilitat, innovació i compromís. És l’ideal de moltes organitzacions que busquen deixar enrere models jeràrquics rígids i avançar cap a formes més vives, adaptatives i distribuïdes de funcionament.
No obstant això, al mateix temps que l’autonomia es desitja, també es malinterpreta. Amb freqüència es confon amb independència, autosuficiència o absència de lideratge. S’espera que les persones prenguin la iniciativa, decideixin i assumeixin responsabilitats, sense preguntar-nos primer si com a organització estem oferint les condicions necessàries perquè això sigui possible.
Des de la meva experiència acompanyant equips, he observat que l’autonomia no és una cosa que pugui imposar-se des de fora, és una capacitat que emergeix quan el sistema ofereix suficient seguretat.
Per a comprendre això en profunditat, us proposo sortir del marc purament organitzatiu i mirar cap a un territori més ampli: el dels sistemes vius i les relacions humanes.
Autonomia i sistemes vius: l’equilibri entre vincle i diferenciació
Tot sistema viu, des d’un organisme fins a un ecosistema o un equip humà, s’organitza entorn d’una tensió fonamental: la tensió entre autonomia i connexió.
D’una banda, cada element necessita diferenciar-se, tenir identitat pròpia, capacitat d’acció i marge d’adaptació per a sentir-se actor del seu propi camí. El propi sistema també necessita que cada element tingui marge de maniobra perquè així s’assegura una major capacitat de resposta i adaptabilitat. Per un altre, necessita mantenir-se en relació amb el conjunt, amb el propòsit major al qual serveix cadascuna de les parts.
L’autonomia, des d’aquesta perspectiva no és l’oposat a la connexió, sinó que és complementària. En els sistemes vius humans a més, la capacitat d’actuar amb autonomia està directament relacionada amb la qualitat dels vincles que entreteixim, i aquí la teoria de la inclinació ens aporta un marc de comprensió essencial.
La teoria de l’aferrament: l’autonomia neix de la seguretat
John Bowlby, creador de la teoria de l’aferrament, va revolucionar la nostra comprensió del desenvolupament humà en afirmar que la necessitat més profunda dels éssers humans no és la independència, sinó el vincle segur. Segons Bowlby el que ens ajuda a desenvolupar autonomia a l’inici del nostre desenvolupament és experimentar suficient seguretat en la relació.
Com va escriure Bowlby:
“L’exploració és més intensa quan el nen té la seguretat d’una base segura.”
— John Bowlby, A Secure Base (1988)
Mary Ainsworth, col·laboradora de Bowlby, va observar que els nens amb aferrament segur exploraven més, s’arriscaven més i desenvolupaven major independència que aquells amb aferrament insegur. La seguretat no genera dependència: genera llibertat.
Tinc la sensació que aquest mateix principi que s’aplica al desenvolupament infantil continua operant en la vida adulta i en la meva experiència també pot aplicar-se en els equips i organitzacions.
Així, un equip desenvoluparà autonomia quan el sistema ofereixi una base segura: un entorn relacional i organitzacional on les persones sentin que poden actuar sense risc d’humiliació, exclusió o abandonament.
La investigadora Brené Brown ho expressa amb claredat:
“Només quan ens sentim segurs, som capaços de ser creatius, innovadors i assumir riscos.”
— Brené Brown, Dare to Lead (2018)
Des d’aquest marc, el lideratge com a model de la cultura organitzativa i també com a vincle relacional té una funció clau en la creació d’aquesta base segura que pot ajudar a fer emergir l’autonomia de l’equip.
El rol del lideratge: convertir-se en base segura
El lideratge compleix una funció reguladora en els sistemes humans perquè influeix decisivament en la percepció de seguretat del sistema.
Un lideratge que afavoreix l’autonomia no és aquell que desapareix “deixant fer” a criteri de cadascú, sinó aquell que ofereix suficient presència, previsibilitat i coherència. És a dir, aquell que:
- ofereix claredat de propòsit i marc,
- explica les decisions que afecten el conjunt,
- permet l’error com a forma d’aprenentatge, sense humiliació o càstig,
- escolta sense castigar la diferència,
- i respon de manera coherent i no arbitrària.
Quan aquestes condicions són presents, actuen com a base segura i l’equip pot dedicar la seva energia a innovar, respondre als reptes que trobi i prendre decisions de manera autònoma.
Quan no ho estan, l’energia es desplaça cap a la protecció. Obriré un meló i entraré en un tema delicat. Vull parlar de trauma.
Trauma i equips: quan el sistema aprèn a defensar-se
Per a comprendre per què alguns equips tenen dificultats per a desenvolupar autonomia, és necessari introduir una dimensió sovint invisibilitzada en el món organitzatiu: el trauma.
I vull portar la paraula trauma no sols com a resultat d’esdeveniments extrems. Com explica el psiquiatre Bessel van der Kolk:
“El trauma no és l’esdeveniment en si, sinó la petjada que deixa en el cos i el sistema nerviós.”
— Bessel van der Kolk, The Bodi Keeps the Score (2014)
La vivència traumàtica d’un esdeveniment únic o de la repetició d’esdeveniments que tenen conseqüències desagradables altera la nostra percepció de seguretat, fins i tot quan el perill ja no està present. El sistema nerviós aprèn que l’entorn no és segur, i organitza el seu comportament entorn de la protecció.
Quan les organitzacions generen trauma
Les organitzacions poden convertir-se en entorns traumàtics quan exposen de forma sostinguda a les persones a experiències com:
- humiliació pública o deslegitimació,
- lideratges imprevisibles o autoritaris,
- exclusió de decisions que afecten,
- canvis constants sense explicació.
Aquestes i altres experiències similars erosionen progressivament la sensació de seguretat. Les persones que viuen aquestes experiències en l’entorn laboral aprenen que mostrar-se, dissentir o assumir la iniciativa pot ser perillós, i desenvolupen estratègies de protecció com:
- silenci,
- evitació,
- hiperadaptación,
- dependència de l’autoritat,
- o desconnexió emocional.
En aquest sentit, ens arriben moltes experiències organitzacionals en les quals l’organització o el lideratge de la mateixa interpreta aquests comportaments en el seu equip com falta d’autonomia que relacionen amb una falta de motivació, d’interès o de compromís, quan moltes vegades està passant que l’equip o les persones estan protegint-se d’un entorn insegur.
restaurar l’autonomia restaurant el vincle
Les persones no arriben als equips com a fulls en blanc. Arriben amb històries prèvies d’aferrament, autoritat, exclusió o reconeixement. De tota la seva trajectòria vital, però també de la seva pròpia vida laboral, o de la història prèvia d’aquest equip o organització en particular.
Moltes vegades ens arriben organitzacions que volen implementar models organitzatius més horitzontals en els quals es busca l’autonomia com a models sociocràtics, cultura TEAL o altres, o estan preocupades per la falta de compromís i autonomia en els seus equips i volen que els ajudem a fomentar-la. A vegades aquests processos s’inicien a partir de nous lideratges que arriben i es troben un equip “passota“, dependent, o poc motivat.
El que tenen en comú la majoria d’aquestes organitzacions és que volen canvis ràpids (volen trobar la fórmula o model organitzatiu que faci que els seus equips siguin autònoms) i pensen que partim d’un full en blanc, i no d’un equip de persones amb una història prèvia, moltes vegades traumatitzada.
En la meva experiència, quan l’autonomia s’ha vist danyada, no pot recuperar-se mitjançant pressió o exigència. Tampoc emergirà d’un dia per a l’altre. Necessita restaurar-se a través de la relació.
L’enfocament restauratiu, desenvolupat per autores com Margaret Thorsborne i Joe Brummer, ofereix un marc valuós per a aquest procés. Part d’una premissa senzilla i profunda: quan el vincle es trenca, la prioritat és reparar-lo.
En contextos organitzatius, això implica:
- reconèixer la història de l’equip,
- crear espais on les persones puguin expressar la seva experiència,
- validar els impactes viscuts,
- assumir responsabilitats quan correspongui,
- reconstruir la confiança de manera progressiva.
Aquests processos són especialment importants en moments de canvi organitzatiu o transició de lideratge. Un nou lideratge no hereta només una estructura formal, sinó també una història emocional i relacional.Treballar amb aquesta història permet alliberar el sistema de càrregues passades i recuperar la seva capacitat natural d’autoregulació.
Autonomia com a propietat emergent de sistemes segurs
En resum, des de la mirada dels sistemes vius l’autonomia no és una conseqüència gratuïta d’un model organitzatiu X, ni és una competència individual que hagi de desenvolupar-se independentment de l’equip: és una propietat emergent del sistema que es dona quan les condicions relacionals són prou segures, i el paper del lideratge en aquest procés és contribuir a crear aquestes condicions que la fan possible, condicions que inclouen:
- Escoltar la història d’aquest equip i les persones que el conformen, reconèixer i validar els impactes viscuts i
- Reconstruir la confiança de l’equip des de la presència, la claredat i la coherència.
Claus pràctiques per a lideratges que vulguin afavorir l’autonomia
Si formes part d’aquest lideratge que vol reconstruir o construir un espai en el qual pugui emergir l’autonomia, et deixo un resum d’algunes claus que poden ajudar-te:
- Prioritzar la seguretat psicològica
L’autonomia creix en entorns on és segur parlar, equivocar-se i dissentir. - Oferir claredat sense controlar en excés
La claredat redueix l’ansietat i permet la iniciativa. - Ser coherent i previsible
La coherència genera confiança sistèmica. - Reparar quan hi hagi mal
La reparació enforteix més que la perfecció. - Comprendre la història del sistema
Tot equip té memòria. Ignorar-la no l’elimina. - Confiar en la intel·ligència del sistema
Els sistemes vius tendeixen naturalment cap a l’autoregulació quan les condicions ho permeten.
Recorda:
L’autonomia no és el punt de partida. És el resultat. És la conseqüència de sistemes on les persones se senten segures, reconegudes i part d’una mica major que elles mateixes.
Si has arribat fins aquí potser estàs liderant un procés de transformació cultural o t’agradaria que el teu equip anés més autònom, i el que has llegit té sentit per a tu. Si vols fer un pas més, escriu-nos o agenda una breu trucada, ens expliques el teu cas, i veiem com podem donar-te suport.
Nota de l’autora: Aquest article neix de la meva pràctica acompanyant equips i organitzacions, i de la reflexió que emergeix d’aquest treball. Les connexions que proposo entre autonomia, lideratge, aferrament i trauma no pretenen formular una teoria ni presentar resultats de recerca, sinó oferir un marc de comprensió que, des de la meva experiència, resulta útil per a llegir el que ocorre en la vida dels equips i acompanyar els seus processos de desenvolupament.