La autonomía es, probablemente, una de las palabras más deseadas en las organizaciones actuales. Equipos autónomos, personas autónomas, culturas autónomas. La autonomía se asocia a madurez, responsabilidad, innovación y compromiso. Es el ideal de muchas organizaciones que buscan dejar atrás modelos jerárquicos rígidos y avanzar hacia formas más vivas, adaptativas y distribuidas de funcionamiento.
Sin embargo, al mismo tiempo que la autonomía se desea, también se malinterpreta. Con frecuencia se confunde con independencia, autosuficiencia o ausencia de liderazgo. Se espera que las personas tomen la iniciativa, decidan y asuman responsabilidades, sin preguntarnos primero si como organización estamos ofreciendo las condiciones necesarias para que eso sea posible.
Desde mi experiencia acompañando equipos, he observado que la autonomía no es algo que pueda imponerse desde fuera, es una capacidad que emerge cuando el sistema ofrece suficiente seguridad.
Para comprender esto en profundidad, os propongo salir del marco puramente organizativo y mirar hacia un territorio más amplio: el de los sistemas vivos y las relaciones humanas.
Autonomía y sistemas vivos: el equilibrio entre vínculo y diferenciación
Todo sistema vivo, desde un organismo hasta un ecosistema o un equipo humano, se organiza en torno a una tensión fundamental: la tensión entre autonomía y conexión.
Por un lado, cada elemento necesita diferenciarse, tener identidad propia, capacidad de acción y margen de adaptación para sentirse actor de su propio camino. El propio sistema también necesita que cada elemento tenga margen de maniobra pues así se asegura una mayor capacidad de respuesta y adaptabilidad. Por otro, necesita mantenerse en relación con el conjunto, con el propósito mayor al que sirve cada una de las partes.
La autonomía, desde esta perspectiva no es lo opuesto a la conexión, sino que es complementaria. En los sistemas vivos humanos además, la capacidad de actuar con autonomía está directamente relacionada con la calidad de los vínculos que entretejemos, y aquí la teoría del apego nos aporta un marco de comprensión esencial.
La teoría del apego: la autonomía nace de la seguridad
John Bowlby, creador de la teoría del apego, revolucionó nuestra comprensión del desarrollo humano al afirmar que la necesidad más profunda de los seres humanos no es la independencia, sino el vínculo seguro. Según Bowlby lo que nos ayuda a desarrollar autonomía al inicio de nuestro desarrollo es experimentar suficiente seguridad en la relación.
Como escribió Bowlby:
“La exploración es más intensa cuando el niño tiene la seguridad de una base segura.”
— John Bowlby, A Secure Base (1988)
Mary Ainsworth, colaboradora de Bowlby, observó que los niños con apego seguro exploraban más, se arriesgaban más y desarrollaban mayor independencia que aquellos con apego inseguro. La seguridad no genera dependencia: genera libertad.
Tengo la sensación de que este mismo principio que se aplica al desarrollo temprano sigue operando en la vida adulta y en mi experiencia también puede aplicarse en los equipos y organizaciones.
Así, un equipo desarrollará autonomía cuando el sistema ofrezca una base segura: un entorno relacional y organizacional donde las personas sientan que pueden actuar sin riesgo de humillación, exclusión o abandono.
La investigadora Brené Brown lo expresa con claridad:
“Solo cuando nos sentimos seguros, somos capaces de ser creativos, innovadores y asumir riesgos.”
— Brené Brown, Dare to Lead (2018)
Desde este marco, el liderazgo como modelo de la cultura organizativa y también como vínculo relacional tiene una función clave en la creación de esa base segura que puede ayudar a hacer emerger la autonomía del equipo.
El rol del liderazgo: convertirse en base segura
El liderazgo cumple una función reguladora en los sistemas humanos porque influye decisivamente en la percepción de seguridad del sistema.
Un liderazgo que favorece la autonomía no es aquel que desaparece «dejando hacer» a criterio de cada cuál, sino aquel que ofrece suficiente presencia, previsibilidad y coherencia. Es decir, aquél que:
- ofrece claridad de propósito y marco,
- explica las decisiones que afectan al conjunto,
- permite el error como forma de aprendizaje, sin humillación o castigo,
- escucha sin castigar la diferencia,
- y responde de forma coherente y no arbitraria.
Cuando estas condiciones están presentes, actúan como base segura y el equipo puede dedicar su energía a innovar, responder a los retos que encuentre y tomar decisiones de forma autónoma.
Cuando no lo están, la energía se desplaza hacia la protección. Voy a abrir un melón y entrar en temas delicados. Quiero hablar de trauma.
Trauma y equipos: cuando el sistema aprende a defenderse
Para comprender por qué algunos equipos tienen dificultades para desarrollar autonomía, es necesario introducir una dimensión a menudo invisibilizada en el mundo organizativo: el trauma.
Y quiero traer la palabra trauma no solo como resultado de eventos extremos. Como explica el psiquiatra Bessel van der Kolk:
“El trauma no es el evento en sí, sino la huella que deja en el cuerpo y el sistema nervioso.”
— Bessel van der Kolk, The Body Keeps the Score (2014)
Las vivencia traumática de ciertos eventos únicos o de la repetición de eventos que tienen consecuencias desagradables altera nuestra percepción de seguridad, incluso cuando el peligro ya no está presente. El sistema nervioso aprende que el entorno no es seguro, y organiza su comportamiento en torno a la protección, no a la exploración.
Cuando las organizaciones generan trauma
Las organizaciones pueden convertirse en entornos traumáticos cuando exponen de forma sostenida a las personas a experiencias como:
- humillación pública o deslegitimación,
- liderazgos imprevisibles o autoritarios,
- exclusión de decisiones que les afectan,
- cambios constantes sin explicación ni sostén
Estas y otras experiencias similares erosionan progresivamente la sensación de seguridad. Las personas que viven estas experiencias en el entorno laboral aprenden que mostrarse, disentir o asumir la iniciativa puede ser peligroso, y desarrollan estrategias de protección como:
- silencio,
- evitación,
- hiperadaptación,
- dependencia de la autoridad,
- o desconexión emocional.
Y ojo, nos llegan muchas experiencias organizacionales en las que la organización o el liderazgo de la misma interpreta estos comportamientos en su equipo como falta de autonomía que relacionan con una falta de motivación, de interés o de compromiso, cuando muchas veces lo que está pasando es que el equipo o las personas están protegiéndose de un entorno inseguro.
restaurar la autonomía restaurando el vínculo
Las personas no llegan a los equipos como hojas en blanco. Llegan con historias previas de apego, autoridad, exclusión o reconocimiento. De toda su trayectoria vital, pero también de su propia vida laboral, o de la historia previa de este equipo u organización en particular.
Muchas veces nos llegan organizaciones que quieren implementar modelos organizativos más horizontales en los que se busca la autonomía como modelos sociocráticos, cultura TEAL u otros, o están preocupadas por la falta de compromiso y autonomía en sus equipos y quieren que les ayudemos a fomentarla. A veces estos procesos se inician a partir de nuevos liderazgos que llegan y se encuentran un equipo «pasota», dependiente, o poco motivado.
Lo que tienen en común la mayoría de estas organizaciones es que quieren cambios rápidos (quieren encontrar la fórmula o modelo organizativo que haga que sus equipos sean autónomos) y piensan que partimos de una hoja en blanco, y no de un equipo de personas y un equipo con una historia previa, muchas veces traumatizada.
En mi experiencia, cuando la autonomía se ha visto dañada, no puede recuperarse mediante presión o exigencia. Tampoco va a emerger de un dia para el otro. Necesita restaurarse a través de la relación.
El enfoque restaurativo, desarrollado por autoras como Margaret Thorsborne y Joe Brummer, ofrece un marco valioso para este proceso. Parte de una premisa sencilla y profunda: cuando el vínculo se rompe, la prioridad es repararlo.
En contextos organizativos, esto implica:
- reconocer la historia del equipo,
- crear espacios donde las personas puedan expresar su experiencia,
- validar los impactos vividos,
- asumir responsabilidades cuando corresponda,
- reconstruir la confianza de forma progresiva.
Estos procesos son especialmente importantes en momentos de cambio organizativo o transición de liderazgo. Un nuevo liderazgo no hereda solo una estructura formal, sino también una historia emocional y relacional.Trabajar con esa historia permite liberar al sistema de cargas pasadas y recuperar su capacidad natural de autorregulación.
Autonomía como propiedad emergente de sistemas seguros
En resumen, desde la mirada de los sistemas vivos la autonomía no es una consecuencia gratuita de un modelo organizativo X, ni es una competencia individual que deba desarrollarse independientemente del equipo: es una propiedad emergente del sistema que se da cuando las condiciones relacionales son suficientemente seguras, y el papel del liderazgo en este proceso es contribuir a crear esas condiciones que la hacen posible, condiciones que incluyen:
- Escuchar la historia de ese equipo y las personas que lo conforman, reconocer y validar los impactos vividos y
- Reconstruir la confianza del equipo desde la presencia, la claridad y la coherencia.
Claves prácticas para liderazgos que quieran favorecer la autonomía
Si formas parte de ese liderazgo que quiere reconstruir o construir un espacio en el que pueda emerger la autonomía, te dejo un resumen de algunas claves que pueden ayudarte:
1. Priorizar la seguridad psicológica
La autonomía crece en entornos donde es seguro hablar, equivocarse y disentir.
2. Ofrecer claridad sin controlar en exceso
La claridad reduce la ansiedad y permite la iniciativa.
3. Ser coherente y previsible
La coherencia genera confianza sistémica.
4. Reparar cuando haya daño
La reparación fortalece más que la perfección.
5. Comprender la historia del sistema
Todo equipo tiene memoria. Ignorarla no la elimina.
6. Confiar en la inteligencia del sistema
Los sistemas vivos tienden naturalmente hacia la autorregulación cuando las condiciones lo permiten.
Recuerda:
La autonomía no es el punto de partida. Es el resultado. Es la consecuencia de sistemas donde las personas se sienten seguras, reconocidas y parte de algo mayor que ellas mismas.
Si has llegado hasta aquí quizá estás liderando un proceso de transformación cultural o te gustaría que tu equipo fuese más autónomo, y lo que has leído tiene sentido para ti. Si quieres dar un paso más, escríbenos o agenda una breve llamada, nos cuentas tu caso, y vemos cómo podemos apoyarte.
Nota de la autora: Este artículo nace de mi práctica acompañando equipos y organizaciones, y de la reflexión que emerge de ese trabajo. Las conexiones que propongo entre autonomía, liderazgo, apego y trauma no pretenden formular una teoría ni presentar resultados de investigación, sino ofrecer un marco de comprensión que, desde mi experiencia, resulta útil para leer lo que ocurre en la vida de los equipos y acompañar sus procesos de desarrollo.