Mirar, entendre, decidir
En els últims mesos hem anat desplegant un fil al voltant de l’avaluació i l’adaptabilitat en els equips. Un fil que té a veure amb una lògica d’aprenentatge que, quan es sosté en el temps, pot transformar l’organització cap a un sistema més adaptatiu.
Aquesta lògica es podria resumir en tres moviments: mirar, entendre i decidir.
A l’abril vam posar el focus en mirar què està passant. Generar espais d’avaluació que permetin prendre distància, sortir de la inèrcia del fer i observar amb més claredat què està passant. No només què es fa, sinó com es fa. Aquí aprofundíem en com l’avaluació és una condició per a l’adaptabilitat (pots ampliar-ho a l’article sobre avaluació i adaptabilitat).
També compartíem eines petites, accessibles, que permeten introduir aquesta pràctica en el dia a dia sense convertir-la en una càrrega més (com el semàfor de la reunió).
Al maig vam fer un pas més: entendre què està passant. Començar a llegir el que apareix en l’avaluació, connectar punts, reconèixer patrons. Donar sentit al que el sistema mostra. Aquí encaixen tant els processos de diagnòstic que acompanyem com marcs com la teoria del canvi, que ajuden a vincular el que fem amb el que genera.
I, tot i així, hi ha alguna cosa que veiem amb força freqüència quan els equips recorren aquest camí:
Miren.
Entenen.
I tot i així, no canvien.
Perquè falta un tercer moviment: decidir.
L’avaluació està directament relacionada amb la presa de decisions en equips. Vegem com.
Quan el sistema s’observa, però no es transforma
Des de la mirada de les organitzacions com a sistemes vius, avaluar no és simplement recollir dades o generar espais de reflexió. És un procés mitjançant el qual el sistema es percep a si mateix.
I això és clau: un sistema que es percep té potencial de canviar.
Però aquest potencial no s’activa automàticament.
Moltes organitzacions generen espais d’avaluació honestos, fins i tot profunds. Apareixen tensions que estaven ocultes, es posen paraules a dinàmiques que s’intuïen però no s’explicitaven, es reconeixen èxits que no s’estaven celebrant.
Tanmateix, passat un temps, la sensació és coneguda:
“D’això ja en vam parlar… però seguim igual.”
El que passa aquí no és falta de capacitat. És que el procés s’ha quedat a mig camí: el sistema ha augmentat el seu nivell de consciència, però no ha reorganitzat el seu comportament. I sense reorganització, no hi ha adaptació.
El punt crític: transformar informació en decisió
Aquí és on entra en joc la relació entre avaluació i presa de decisions en equips: sense aquest pas, la informació no es converteix en canvi real.
En termes de sistemes vius, podríem dir que l’avaluació introdueix nova informació al sistema. Però l’adaptabilitat depèn del que el sistema fa amb aquesta informació. Si no hi ha un procés clar de decisió, la informació s’acumula, però no transforma.
Aquí apareix un dels principals malentesos: pensar que entendre millor condueix automàticament a actuar millor. Però no és així: entre entendre i actuar hi ha un espai delicat, on entren en joc factors que no són només tècnics: relacions de poder, pors i resistències, lleialtats implícites, necessitat de pertinença o aversió al conflicte.
Per això, passar de l’avaluació a la decisió no és un pas “lògic”, és un pas relacional i polític dins del sistema.
Per què els equips no decideixen
Això no passa per casualitat. Quan acompanyem processos d’avaluació, veiem sovint tres bloquejos que no tenen a veure amb falta d’anàlisi, sinó amb la dificultat de reorganitzar el sistema.
El primer és la dificultat de prioritzar. Després d’una bona avaluació apareixen múltiples temes rellevants. Sense criteris compartits, tot sembla important. L’equip vol abastar-ho tot i acaba sense avançar en res.
El segon és l’evitació del conflicte. Decidir implica dialogar, escoltar les diferents necessitats, obrir-nos a la tensió. Moltes decisions necessàries afecten dinàmiques instal·lades o equilibris relacionals. Sense un espai prou segur, el sistema tendeix a protegir-se i a evitar aquestes decisions.
El tercer és la manca de traducció al concret. Es generen acords en el pla de les idees —“millorar la comunicació”, “posar ordre a les reunions”, “clarificar rols”— que no arriben a convertir-se en pràctiques observables. I el que no es concreta en pràctiques, no modifica el sistema.
Decidir és reorganitzar el sistema
Si ho mirem des del marc de les organitzacions com a sistemes vius, decidir no és només escollir entre opcions. És reorganitzar les relacions, els fluxos i les prioritats del sistema.
Per això, una decisió efectiva no és la més brillant, sinó la que realment modifica alguna cosa en:
- com ens coordinem
- com prenem decisions
- com ens relacionem
- on posem l’energia
Aquí és on marcs com el Model d’Efectivitat Grupal poden ajudar-nos a no perdre’ns. Permeten situar les decisions en tres dimensions clau del sistema:
- el propòsit i l’impacte (per a què fem el que fem, quin resultat busquem)
- les persones i les relacions (com ens vinculem i quines dinàmiques sostenim, com cobrim les necessitats de l’equip)
- els processos (com organitzem el treball i la presa de decisions)
Una bona avaluació sol tocar les tres, i una bona decisió també hauria de fer-ho.
De l’aprenentatge a l’acció: un pont necessari
Perquè l’avaluació no es quedi en comprensió, cal introduir un moment explícit de traducció. Un moment on l’equip es pregunta, de manera directa:
- què de tot això que hem vist volem sostenir?
- què necessitem deixar anar, encara que ens costi?
- què val la pena ajustar, en lloc d’eliminar?
- i, sobretot, què prioritzarem ara?
Una decisió comença a transformar el sistema quan es torna observable. Per fer-la observable, cal tenir en compte aquestes condicions: reduir (escollir pocs focus reals de treball), assignar responsabilitats (qui executa, qui sosté, facilita i acompanya l’execució i qui en fa el seguiment) i definir un primer pas (el següent moviment que posarà en marxa el canvi).
L’adaptabilitat com a pràctica
Si recollim el recorregut d’aquests mesos —mirar, entendre, decidir— el que proposem no és una metodologia tancada, sinó una pràctica a cultivar, un canvi de cultura organitzativa: introduir i relacionar processos d’avaluació amb la presa de decisions en equips.
I aquí hi ha la diferència entre equips que repeteixen dinàmiques conegudes i equips que aprenen del que viuen. Perquè, en el fons, no és l’avaluació el que transforma una organització. És el que en fa.
Com deia W. Edwards Deming:
“Learning is not compulsory… neither is survival.” (Aprendre no és obligatori… però si no aprens, no sobrevius)
Si al vostre equip ja esteu avaluant però sentiu que això no es tradueix en canvis reals, probablement no necessiteu més eines. Necessiteu sostenir bé el pas de l’avaluació a la decisió i a l’acció.
Si voleu acompanyament en aquest procés, podeu contactar amb nosaltres.