Durant massa temps hem tractat a les organitzacions com si fossin màquines: peces que encaixen, amb processos predictibles, manuals de funcionament, lideratge verticalitzat i mètriques que prometen la màxima efectivitat. L’èxit a base d’Excels. Però a El Camino del Elder, sabem -per experiència, i alguna hora d’estudi- que les organitzacions no són màquines. És el moment de mirar les nostres organitzacions com a sistemes vius.
Una manera d’entendre les empreses que ho canvia tot
“La vida és una xarxa d’interconnexions, on cada element està intrínsecament vinculat als altres, i on la comprensió holística és essencial per entendre els sistemes vius”. Els sistemes vius són totalitats integrades les propietats de les quals no poden reduir-se a les de parts més petites.
Aquesta afirmació no és una metàfora poètica. Ve d’una sòlida base científica i és alhora una invitació a canviar de paradigma. Mirar les nostres empreses i organitzacions com a sistemes vius significa comprendre que una organització no es pot controlar, optimitzar, ni arreglar com si fos una rentadora. Seria molt més efectiu si poguessin reparar-se a si mateixes. Si fossin prou adaptatives, flexibles i resilients per a reinventar-se.
El problema, apuntaba Margaret J. Wheatley, és que volem empreses amb tots aquests atributs que els sistemes vius tenen, però ens limitem a dirigir-les com a màquines. Si observem amb deteniment veiem que una organització neix, es nodreix, s’adapta, es transforma, i creix. Igual que altres sistemes vius. Té ritmes, tensions, història, propòsit i, sobretot, relacions entre les seves parts (persones si parlem de sistemes vius humans). Adquirir aquesta visió de les nostres empreses i organitzacions és el primer pas per a aprofitar al màxim el valor que ofereix la infinita efectivitat dels sistemes vius.
Organitzacions com a sistemes vius
Un dels autors que més va contribuir a la difusió del concepte de sistema viu va ser Fritjof Capra que desafiant al reduccionisme va afirmar a la seva obra La Trama de la Vida (2014):
“Els sistemes vius són totalitats integrades les propietats de les quals no poden reduir-se a les de parts més petites” (F. Capra, 2014)
La investigadora Donella Meadows, també referent del pensament sistèmic, el sostenia també en afirmar que un sistema viu és més que la suma de les seves parts. El que defineix el seu comportament són les relacions que es teixeixen entre els seus elements: interaccions, fluxos, circuits de retroalimentació i dinàmiques que s’organitzen en xarxa.
Quan portem aquesta mirada a l’àmbit de les organitzacions, comprenem que no n’hi ha prou amb canviar l’estructura, afegir un protocol o crear un nou comitè. Si no s’atenen els fluxos d’informació i energia, les regles -visibles i invisibles-, la cultura o les dinàmiques de poder, el sistema tendeix a replicar antics patrons. Patrons que poden no ser efectius per molt de temps que portin regulant el nostre dia a dia.
Des de la teoria de sistemes, les organitzacions humanes poden entendre’s com a sistemes vius amb característiques pròpies: s’autoregulen, aprenen, interactuen amb el seu entorn i estan travessades per múltiples nivells de complexitat, tant estructural com emocional. Però no són només això. Des de la seva accepció més teòrica podem afirmar que les organitzacions són també estructures que neixen de la interacció entre persones que es coordinen entre si per a aconseguir resultats, i que ho fan dins d’un entorn o context canviant amb el qual es relacionen constantment. Aquest entorn proveeix informació, persones, recursos i energia. I a canvi, l’organització retorna valor en forma de productes, serveis, vincles, sabers, etc.
El punt de partida de l’adaptabilitat
Entre tots aquests processos, una organització viva no sols fa, sinó que també s’avalua a si mateixa en la seva capacitat de generar resultats aliniados amb el seu propòsit, de donar resposta a les necessitats de les persones que la composen i de regular els seus propis processos.
Aquesta avaluació és dinàmica i dona lloc a ajustos, aprenentatges i canvis que van determinant la seva història i la seva identitat. Però també el relat del que és i de com vol estar, habitar o contribuir al món. En la mesura que sigui una organització capaç de revisar i avaluar aquests elements podrà ajustar la seva dinàmica interna per a adaptar-se de manera efectiva i respondre als reptes del context en el qual opera.
Propietats de les organitzacions vives
D’aquests processos i interaccions emergeixen una sèrie de regles compartides que configuren les estructures que defineixen el dia a dia de l’organització: acords, cultura, valors, maneres de coordinar-se o de distribuir el poder, entre altres. Però aquestes regles no són eternes. Estan en constant revisió ja que estan sotmeses a la influència constant de processos d’autoorganització -conscients o inconscients- que modifiquen el patró general del sistema. Aquesta retroalimentació entre allò individual i allò col·lectiu, entre agents (persones) i estructura (regles), és una de les essències de tot sistema viu. També de les organitzacions.
Els sistemes vius, i per tant les organitzacions, compten amb una espècie de membrana semipermeable que defineix els seus límits: regula què entra i què surt, qui participa i qui no, com flueix la informació, quines converses són possibles o quins comportaments s’han de seguir per a ser “part de”. Aquesta membrana pot ser física (una seu, un espai) o simbòlica (normes, protocols, identitat). I si està ben cuidada, complirà amb dues funcions bàsiques:
- protegir el que està dins de la membrana, i
- regular la seva relació amb l’entorn, filtrant el que pot entrar o sortir al/del sistema que el conté
Recordem que tot això que us he anat comptant succeeix sense un manual d’instruccions que ens digui com hem de funcionar com a sistemes. I és possible gràcies a l’autonomia: propietat clau dels sistemes vius. És el que els permet regenerar-se, adaptar-se i perdurar. Una organització autònoma és capaç d’adquirir energia de l’entorn (recursos, informació, inspiració), de processar-la, i de regular els seus propis processos per a sostenir aquest flux d’energia a través de les seves pròpies regles internes (autoorganización)
L’invisible de les organitzacions vives: estructures emergents
Una de les grans aportacions de l’enfocament de sistemes vius és que posa el focus en les estructures emergents. Es denominen així perquè a diferència de les estructures formals, les emergents o informals són el resultat de repetir i repetir interaccions amb altres persones per intercanviar informació i energia dins d’un sistema. Tret que en aquest cas, aquests intercanvis es donen majorment de forma no intencional, és a dir, inconscientment.
El fet que no es vegin i no es coneguin aquestes estructures implica que desconeguem també la influència que tenen sobre les nostres estructures formals. Aquest desconeixement dificulta al seu torn que algunes persones acullin propostes de canvi en sentir que han de comportar-se d’una forma diferent de la seva manera de ser, quan en realitat els seus comportaments estan majorment condicionats per totes aquestes estructures.
Quines són aquestes estructures i què condicionen?
- Xarxa d’afinitat: Qui és amiga de qui? Qui evita a qui? Aquestes atraccions o rebutjos modelen la comunicació i la confiança entre les persones
- La Jerarquia d’estatus A qui s’escolta més? Qui té més influència, encara que no tingui càrrec? De vegades l’estatus no existeix per mèrits, sinó per biaixos (gènere, raça, edat…), la qual cosa genera desigualtat i sentiments d’injustícia i frustració
- Estructura de rols informals Qui proposa, qui cuida, qui calla, qui boicoteja? Els rols no sempre són triats, però sí sostinguts per dinàmiques col·lectives que ens fan assumir papers que no sempre volem jugar
De la màquina a l’organisme: un altre model d’efectivitat
S’ha plantejat infinitat de vegades. Una de les grans limitacions del model organitzatiu clàssic és haver estat dissenyat des d’una lògica mecanicista. Les jerarquies rígides, el control com a garantia d’èxit i els plans estratègics a 10 anys com a ruta a seguir han deixat de funcionar en contextos on el que prima és l’adaptabilitat.
Aquesta lògica ara obsoleta no sols limita la creativitat. També erosiona la confiança, bloqueja la comunicació autèntica i afebleix la seguretat psicològica en els equips. El que ve després ja ho coneixem: desmotivació, conflictes, sobrecàrrega, paràlisi. No importa quant de brillant sigui el pla: si el sistema no té bona salut, no sostindrà el canvi.
A l’inici de l’article vèiem ja en la definició de sistema sistema viu tres elements clau i que podem veure no solament com a elements definitoris sinó com a indicadors de salut organitzacional. Recordem que aquests eren: propòsit clar (resultats), cura interna (persones) i regulació efectiva (processos). Seguint a Arrow, una organització (o qualsevol sistema autònom) funciona millor com més clars són els seus fins i més s’acosti al seu propòsit, com més cuida a les persones que la sostenen, i com més capacitat té per a reorganitzar-se de manera efectiva i sense perdre coherència. Aquests elements es reflecteixen en el que anomenem el Model d’Efectivitat Grupal, -del qual ja us hem parlat en alguna ocasió i podeu usar per a fer un diagnòstic del vostre equip o organització amb DefCon– i que convida a respondre a la pregunta Quant de viva està la teva organització?
Facilitar organitzacions vives
Pensar en les organitzacions com a sistemes vius no és només una perspectiva teòrica. És també una forma concreta de facilitar. Facilitar en organitzacions vives no és aplicar dinàmiques ni mediar conflictes puntuals. És acompanyar la complexitat amb una mirada àmplia, sensible i entrenada. És distingir símptomes de patrons, tensions de resistències, causes profundes d’expressions o queixes superficials. Implica veure els patrons que operen. És comprendre que els processos formals (organigrames, reunions, procediments) conviuen i s’entrellacen amb processos i estructures informals, i que ambdues necessiten atenció.
Facilitar des d’allò viu és també reconèixer que la cultura de la cura i del feedback no són un luxe, sinó pilars estructurals necessaris. Que les reunions efectives no es defineixen per la seva durada, sinó per la seva capacitat de sostenir l’escolta, la presa de decisions compartida i la reparació del vincle quan aquest es malmet. Que els equips no necessiten més indicadors ni Excels, sinó més espais on conversar sobre el que importa.
Un tancament que preten obrir
Si has arribat fins aquí, probablement ja intuïes que les organitzacions són una mica més que quadres de comandament i objectius mensuals. Tal vegada estaves buscant una altra manera de mirar el canvi i les organitzacions. Una forma més viva, més humana, més sàvia.
La millor manera de transformar un sistema no és canviar els seus elements, sinó transformar la forma en què es pensa sobre ell. Per això, en la nostra manera d’acompanyar, partim de la premissa que cada organització té el seu propi ritme. No es tracta d’imposar models, sinó de crear les condicions perquè emergeixi la intel·ligència del sistema i pugui així reorganitzar-se des de la seva pròpia capacitat, la seva pròpia lògica i la seva pròpia necessitat.
En una organització viva no hi ha solucions ràpides. Hi ha presència, escolta, experiència i compromís amb el que està viu. Perquè quan una organització és acompanyada des del que és, i no des del que hauria de ser, llavors comença l’interessant: la transformació real.
Creiem fermament en això. Per això també formem a persones que vulguin facilitar organitzacions vives. No n’hi ha prou amb saber dinàmiques: cal saber llegir el camp i navegar la complexitat de cada equip, empresa o organització, i mirar-les com a organitzacions vives és el punt de partida per a comprendre aquesta complexitat. Aquí pots consultar formacions en actiu per a adquirir aquesta mirada.
Agrair és també cosa d’organitzacions vives
Com tota bona organització viva, en El Camino del Elder ens nodrim del coneixement compartit i de les xarxes que teixim. Podríem haver honrat la inspiració externa amb les corresponents cites i referències APA, però som més de l’agraïment d’estar per casa:
A Ulises Escorihuela, Uli, etern mestre, gràcies per traduir l’invisible en paraules comprensibles.
A Val Muñoz de Bustillo (Polímatas -podcast i blog-), gràcies per posar a l’abast de qualsevol els fonaments dels sistemes complexos i altres fantasies del pensament i existència humanes.
I com no, a qui abans van inspirar i van alimentar els seus sabers (podria estar ara mateix inventant el concepte d’agraïment fractal?, jaja)
GRÀCIES