Durante demasiado tiempo hemos tratado a las organizaciones como si fueran máquinas: piezas que encajan, con procesos predecibles, manuales de funcionamiento, liderazgo verticalizado y métricas que prometen la máxima efectividad. El éxito a base de Excels. Pero en El Camino del Elder, sabemos -por experiencia, y alguna que otra hora de estudio- que las organizaciones no son máquinas. Es hora de mirar a nuestras organizaciones como sistemas vivos.
Una forma de entender las empresas que cambia todo
«La vida es una red de interconexiones, donde cada elemento está intrínsecamente ligado a los demás, y donde la comprensión holística es esencial para entender los sistemas vivos«. Los sistemas vivos son totalidades integradas cuyas propiedades no pueden reducirse a las de partes más pequeñas
Esta afirmación no es una metáfora poética. Parte de una sólida base científica y es a la vez una invitación a cambiar de paradigma. Mirar nuestras empresas y organizaciones como sistemas vivos significa comprender que una organización no se puede controlar, optimizar, ni arreglar como si fuera una lavadora. Sería mucho más efectivo si pudieran repararse a sí mismas. Si fueran lo suficientemente adaptativas, flexibles y resilientes para reinventarse.
El problema, apuntaba Margaret J. Wheatley, es que queremos empresas con todos estos atributos que los sistemas vivos tienen, pero nos obcecamos en dirigirlas como máquinas. Si observamos con detenimiento vemos que una organización nace, se nutre, se adapta, se transforma, y crece. Igual que otros sistemas vivos. Tiene ritmos, tensiones, historia, propósito y, sobre todo, relaciones entre sus partes(personas si hablamos de sistemas vivos humanos). Adquirir esta visión de nuestras empresas y organizaciones es el primer paso para aprovechar al máximo el valor que ofrece la infinita efectividad de los sistemas vivos.
Organizaciones como sistemas vivos
Uno de los autores que más contribuyó a la difusión del concepto de sistema vivo fue Fritjof Capra que desafiando al reduccionismo afirmó en su obra La Trama de la Vida (2014)
«Los sistemas vivos son totalidades integradas cuyas propiedades no pueden reducirse a las de partes más pequeñas» (F. Capra, 2014)
La investigadora Donella Meadows, también referente del pensamiento sistémico, lo sostenía también al afirmar que un sistema vivo es más que la suma de sus partes. Lo que define su comportamiento son las relaciones que se tejen entre sus elementos: interacciones, flujos, circuitos de retroalimentación y dinámicas que se organizan en red.
Cuando llevamos esta mirada al ámbito de las organizaciones, comprendemos que no basta con cambiar la estructura, añadir un protocolo o crear un nuevo comité. Si no se atienden los flujos de información y energía, las reglas -visibles e invisibles-, la cultura o las dinámicas de poder, el sistema tiende a replicar antiguos patrones. Patrones que no tienen porque estar siendo efectivos por mucho tiempo que lleven configurando nuestro día a día.
Desde la teoría de sistemas, las organizaciones humanas pueden entenderse como sistemas vivos con características propias: se autorregulan, aprenden, interactúan con su entorno y están atravesadas por múltiples niveles de complejidad, tanto estructural como emocional. Pero no son solo eso. Desde su acepción más teórica podemos afirmar que las organizaciones son también estructuras que nacen de la interacción entre personas que se coordinan entre sí para lograr resultados, y que lo hacen dentro de un entorno o contexto cambiante con el que se relacionan constantemente. Este entorno provee información, personas, recursos y energía. Y a cambio, la organización devuelve valor en forma de productos, servicios, vínculos, saberes, etc.
El punto de partida de la adaptabilidad
Entre todos estos procesos, una organización viva no solo hace, sino que también se evalúa a sí misma en su capacidad de generar resultados alineados con su propósito, de responder a las necesidades de las personas que la componen, y de regular sus propios procesos.
Esta evaluación es dinámica y da lugar a ajustes, aprendizajes y transformaciones que van determinando su historia y su identidad. Pero también el relato de lo que es y de cómo quiere estar, habitar o contribuir al mundo. Tanto en cuanto sea una organización capaz de revisar y evaluar estos elementos y de hacerse consciente de ellos y sus implicaciones podrá ajustar su dinámica interna para adaptarse de manera efectiva y responder a los retos del contexto en el que opera.
Propiedades de las organizaciones vivas
De estos procesos e interacciones emergen una serie de reglas compartidas que configuran las estructuras que definen el día a día de la organización: acuerdos, cultura, valores, formas de coordinarse o de distribuir el poder, entre otras. Pero estas reglas no son eternas. Están en constante revisión ya que están sometidas a la influencia constante de procesos de autoorganización -conscientes o inconscientes- que modifican el patrón general del sistema. Esa retroalimentación entre lo individual y lo colectivo, entre agentes (personas) y estructura (reglas), es una de las esencias de todo sistema vivo. También de las organizaciones..
Los sistemas vivos, y por ende las organizaciones, cuentan con una especie de membrana semipermeable que define sus límites: regula qué entra y qué sale, quién participa y quién no, cómo fluye la información, qué conversaciones son posibles o qué comportamientos se han de seguir para ser “parte de”. Esta membrana puede ser física (una sede, un espacio) o simbólica (normas, protocolos, identidad). Y si está bien cuidada, cumplirá con dos funciones básicas:
- proteger lo que está dentro de la membrana, y
- regular su relación con el entorno, filtrando lo que puede entrar o salir al/del sistema que lo contiene.
Recordemos que todo esto que os he ido contando sucede sin un manual de instrucciones que nos diga cómo hemos de funcionar como sistemas. Y es posible gracias a la autonomía: propiedad clave de los sistemas vivos. Es lo que les permite regenerarse, adaptarse y perdurar. Una organización autónoma es capaz de adquirir energía del entorno (recursos, información, inspiración), de procesarla, y de regular sus propios procesos para sostener ese flujo de energía a través de sus propias reglas internas (autoorganización)
Lo invisible de las organizaciones vivas: estructuras emergentes
Una de las grandes aportaciones del enfoque de sistemas vivos es que pone el foco en las estructuras emergentes. Se denominan así porque a diferencia de las estructuras formales, las emergentes o informales son el resultado de repetir y repetir interacciones con otras personas para intercambiar información y energía dentro de un sistema. Salvo que en este caso, estos intercambios se dan mayormente de forma no intencional, es decir, inconscientemente.
El hecho de que no se vean y no se conozcan estas estructuras implica que desconozcamos también la influencia que tienen sobre nuestras estructuras formales. Este desconocimiento dificulta a su vez que algunas personas acojan propuestas de cambios al sentir que han de comportarse de una forma diferente a su forma de ser, cuando en realidad sus comportamientos están mayormente condicionados por todas estas estructuras.
¿Cuáles son estas estructuras y qué condicionan?
- Red de afinidad: ¿Quién se lleva bien con quién? ¿Quién evita a quién? Estas atracciones o rechazos modelan la comunicación y la confianza entre las personas
- La Jerarquía de estatus ¿A quién se escucha más? ¿Quién tiene más influencia, aunque no tenga cargo? A veces el estatus no existe por méritos, sino por sesgos (género, raza, edad…), lo que genera desigualdad y sentimientos de injusticia y frustración
- Estructura de roles informales, ¿Quién propone, quién cuida, quién calla, quién dinamita? Los roles no siempre son elegidos, pero sí sostenidos por dinámicas colectivas que nos hacen asumir papeles que no queremos jugar
De la máquina al organismo: otro modelo de efectividad
Se ha planteado infinidad de veces. Una de las grandes limitaciones del modelo organizativo clásico es haber sido diseñado desde una lógica mecanicista. Lo que en su día ofreció orden y previsibilidad, hoy se convierte en un corsé que impide el aprendizaje y la innovación. Las jerarquías rígidas, el control como garantía de éxito y los planes estratégicos como ruta a seguir han dejado de funcionar en contextos donde lo que prima es la adaptabilidad.
Esta lógica ahora obsoleta no solo limita la creatividad. También erosiona la confianza, bloquea la comunicación auténtica y debilita la seguridad psicológica en los equipos. Lo que viene después ya lo conocemos: desmotivación, conflictos, sobrecarga, parálisis. No importa cuánto de brillante sea el plan: si el sistema no tiene buena salud, no va a sostener el cambio.
Al inicio del artículo veíamos ya en la definición de sistema sistema vivo tres elementos clave y que podemos ver no solamente como elementos definitorios sino como indicadores de salud organizacional. Recordemos que estos eran: propósito claro (resultados), cuidado interno (personas) y regulación efectiva (procesos). Siguiendo a Arrow, una organización (o cualquier sistema autónomo) funciona mejor cuanto más claros son sus fines y más se acerque a su propósito, cuanto más cuida a las personas que la sostienen, y cuanto más capacidad tiene para reorganizarse de forma efectiva y sin perder coherencia. Estos elementos se reflejan en lo que llamamos el Modelo de Efectividad Grupal, -del que ya os hemos hablado en alguna que otra ocasión y podéis usar para hacer un diagnóstico de vuestro equipo o organización con DefCon– y que invita a responder a la pregunta ¿Cuánto de viva está tu organización?
Facilitar organizaciones vivas
Pensar en las organizaciones como sistemas vivos no es solo una perspectiva teórica. Es también una forma concreta de facilitar. Facilitar en organizaciones vivas no es aplicar dinámicas ni mediar en conflictos puntuales. Es acompañar la complejidad con una mirada amplia, sensible y entrenada. Es distinguir síntomas de patrones, tensiones de resistencias, causas profundas de expresiones o quejas superficiales. Implica ver los patrones que operan. Es comprender que los procesos formales (organigramas, reuniones, procedimientos) conviven y se entrelazan con procesos y estructuras informales, y que ambas necesitan atención.
Facilitar desde lo vivo es también reconocer que la cultura del cuidado y del feedback no son un lujo, sino pilares estructurales necesarios. Que las reuniones efectivas no se definen por su duración, sino por su capacidad de sostener la escucha, la toma de decisiones compartida y la reparación del vínculo cuando este se daña. Que los equipos no necesitan más indicadores ni Excels, sino más espacios donde conversar sobre lo que importa.
Un cierre que pretender abrir
Si has llegado hasta aquí, probablemente ya intuías que las organizaciones son algo más que cuadros de mando y objetivos mensuales. Tal vez estabas buscando otra forma de mirar el cambio y las organizaciones. Una forma más viva, más humana, más sabia.
El mayor poder para transformar un sistema no está en cambiar sus elementos, sino en transformar la forma en que se piensa sobre él. Por eso, en nuestra forma de acompañar, partimos de la premisa de que cada organización tiene su propio ritmo. No se trata de imponer modelos, sino de crear las condiciones para que emerja la inteligencia del sistema y pueda así reorganizarse desde su propia capacidad, su propia lógica y su propia necesidad.
En una organización viva no hay soluciones rápidas. Hay presencia, escucha, experiencia y compromiso con lo que está vivo. Porque cuando una organización es acompañada desde lo que es, y no desde lo que debería ser, entonces empieza lo interesante: la transformación real.
Creemos firmemente en ello. Por eso también formamos a personas que quieran facilitar organizaciones vivas. No basta con saber dinámicas: hay que saber leer el campo y navegar la complejidad de cada equipo, empresa u organización, y mirarlas como organizaciones vivas es el punto de partida para comprender dicha complejidad. Aquí puedes consultar formaciones en activo para adquirir esta mirada.
Agradecer es también cosa de organizaciones vivas
Como toda buena organización viva, en El Camino del Elder nos nutrimos del conocimiento compartido y de las redes que tejemos. Podríamos haber honrado la inspiración externa con las correspondientes citas y referencias APA, pero somos más del agradecimiento de andar por casa:
A Ulises Escorihuela, Uli, eterno maestro, gracias por traducir lo invisible en palabras comprensibles.
A Val Muñoz de Bustillo (Polímatas -podcast y blog-), gracias por poner al alcance de cualquiera los fundamentos de los sistemas complejos y otras fantasías del pensamiento y existencia humanas.
Y cómo no, a quiénes antes inspiraron y alimentaron sus saberes (¿podría estar ahora mismo inventando el concepto de agradecimiento fractal?, jaja)
GRACIAS