El tancament d’una trilogia
En El Camino del Élder entenem a les Organitzacions com a sistemes vius: entramats dinàmics i complexos de relacions, energia i informació que s’autoregulen i evolucionen amb la finalitat de sostenir el seu propòsit. Fa uns mesos vam inicar un viatge per a conèixer tres estructures informals que emergeixen en tot equip a partir de les interaccions entre els seus membres. Ja hem explorat dos d’elles:
- La xarxa d’afinitat, l’organigrama afectiu que regula els vincles i la confiança.
- L’ estructura de rols, que organitza la participació i la pertinença a través dels papers que juguem en la dinàmica grupal
Avui tanquem aquesta trilogia endinsant-nos en una capa més profunda i subtil del sistema: la jerarquia d’estatus, que regula la influència, la legitimitat i el poder dins d’un grup.
Una estructura que no es veu, però se sent.
Si la xarxa d’afinitat respon a la pregunta “en qui confio?” i els rols informals a “què puc aportar aquí?”, l’estatus respon a una tercera qüestió essencial:
Quant valen les meves paraules?
Què és l’estatus? Una mirada des dels sistemes vius
En tot grup humà emergeix, de manera espontània, una certa jerarquia paral·lela a l’organigrama formal. No ens diu quines són les àrees i departaments, ni quines funcions compleixen els seus membres, sinó que conté una informació molt més subtil i menys estable: el reconeixement i la influència que té cada persona en un moment donat.
L’estatus no és una cosa que posseïm; ens és atorgat pel sistema. És el reflex de com el grup ens percep, quant confia en la nostra veu, quant espai ens concedeix i quanta autoritat dipositem els uns en els altres.
Com diu Julie Diamond, autora de Poder: Una guía de uso,
“El poder no està només en les posicions, sinó en les percepcions. Tots tenim poder, però no tots som conscients de quin poder tenim.”
Des de la perspectiva de les organitzacions com a sistemes vius, l’estatus compleix una funció reguladora: distribueix l’energia i l’atenció dins del grup, permetent l’acció, la integració de la diversitat, la col·laboració i la resiliència. En definitiva, ens permet utilitzar tot el nostre poder per a i poder amb.
Si neguem la seva existència amb frases com “aquí som totes iguals“, o ens fixem únicament en l’organigrama formal, aquesta estructura opera des de l’inconscient, generant tensió i pèrdua de vitalitat.
L’estatus en la natura i en els sistemes humans
En molts sistemes vius socials —des d’un esbart d’ocells fins a un ramat de llops— s’observen jerarquies de dominància que regulen la cooperació i evitar el caos. Aquestes jerarquies no sempre es basen en la força, sinó també en l’experiència, la cura o la capacitat de coordinació.
En els grups humans succeeix una cosa similar, encara que amb major complexitat: les nostres jerarquies no depenen només de la biologia, sinó també de la cultura, la percepció i les creences compartides.
Expectatives, percepció i profecies que es compleixen
Segons la Teoria de l’Estatus (Expectation States Theory), les jerarquies no són estructures imposades, sinó que emergeixen a partir de les expectatives d’acompliment que els membres desenvolupen entre si. Aquestes expectatives són creences —moltes vegades inconscients— sobre el valor o la capacitat que cada persona pot aportar al grup.
Abans fins i tot d’observar els resultats reals, tendim a anticipar qui serà més competent, qui mereix més espai o qui “sap d’això”.
Aquest procés es retroalimenta:
- Els qui són percebuts com a competents reben més oportunitats per a parlar, proposar i participar activament, la qual cosa augmenta la seva visibilitat i reforça la percepció de la seva vàlua.
- Els qui són considerats menys capaços tenen menys oportunitats d’expressar-se, confirmant les baixes expectatives inicials.
Així es consolida una profecia autocomplerta: les creences del grup generen els comportaments que després les confirmen.
Estatus adquirit i estatus atribuït
Podem distingir entre dues grans formes d’estatus:
- Estatus adquirit: basat en assoliments personals, habilitats o mèrits reconeguts (coneixement, experiència, capacitat de lideratge).
- Estatus atribuït: prové de factors que no depenen de l’esforç individual, sinó de característiques socials o culturals, com a gènere, edat, origen, classe social, orientació sexual o aparença física.Podemos distinguir entre dos grandes formas de estatus:
Encara que la societat promogui la meritocràcia (estatus adquirit), moltes formes de privilegi continuen derivant de l’estatus atribuït. Rosette i Thompson criden a aquest fenomen “efecte camuflatge”: les persones privilegiades perceben els seus avantatges com a naturals o merescudes, sense advertir els biaixos estructurals que les generen. El privilegi es torna invisible, sobretot per als qui el posseeixen, perquè el grup dominant defineix el que és normal, valuós o legítim.
Existeixen tres mecanismes o biaixos que sostenen aquesta invisibilitat:
- El biaix per interès personal, atribuïm els nostres èxits a l’esforç propi.
- La creença en un món just, pensem que tots obtenen el que mereixen.
- La pressió cultural cap a la igualtat, que ens dificulta reconèixer les desigualtats reals.
Fonts d’estatus: personalitat, cultura i context
L’estatus es construeix a partir de múltiples fonts que el grup percep com a valuoses:
1. Característiques psicològiques o de personalitat
Algunes ens venen de sèrie i altres es poden conrear:
- Intel·ligència
- Estabilitat emocional
- Estil de comunicació (facilitat de paraula, assertivitat, empatia, escolta activa…)
- Optimisme, motivació, entusiasme per la tasca
- Dedicació i compromís
- Seguretat en un mateix
- Sentit de l’humor
2. Característiques socials i culturals
Algunes qualitats demogràfiques són socialment més valorades. En la nostra cultura occidental i del nord global:
- Gènere (masculí)
- Color de pell (blanc)
- Classe social
- Nacionalitat i origen (espanyola/europea/occidental, autòcton/expat
- Edat
- Preferència sexual (heterosexual)
- Aspecte físic
- Salut, capacitat
Estas características no operan de manera aislada: se intersectan y atraviesan múltiples dimensiones de identidad. Como señala Kimberlé Crenshaw:
Aquestes característiques no operen de manera aïllada: s’ intersecten i travessen múltiples dimensions d’identitat. Com assenyala Kimberlé Crenshaw:
“No hi ha un sol eix de poder. Els sistemes d’opressió i privilegi s’entrellacen com les arrels d’un mateix arbre.” — Kimberlé Crenshaw
Integrar aquesta mirada interseccional permet entendre qui és escoltat, qui és interromput i qui pot permetre’s un error sense perdre legitimitat. També ajuda a reconèixer com els sistemes de privilegi i desigualtat s’entrellacen en el grup.
3. Característiques contextuals
A més del càrrec, el context també atorga estatus:
- Antiguitat
- Informació que es maneja
- Reconeixements rebuts
- Contactes que es posseeixen
Fins i tot qualitats que no serien valorades en general poden convertir-se en senyals d’estatus en contextos específics.
El resultat d’aquesta barreja—personalitat, cultura i interseccions socials, i context— determina el prestigi i influència que una persona té dins del grup.
Les ombres de l’estatus
L’estatus opera de manera inconscient, condicionant les nostres paraules, silencis i decisions. Quan no ho reconeixem, sorgeixen tres distorsions:
- Invisibilitat: no veure el nostre propi estatus. Persones influents que desconeixen el seu impacte poden exercir poder sense adonar-se, deixant poc espai a altres veus.
- Abús de poder: l’estatus s’utilitza per a protegir privilegis o mantenir el control, perdent la seva funció sistèmica i convertint-se en dominància.
- Victimisme o impotència: els qui neguen el seu propi poder es posicionen com a víctimes, cedint responsabilitat i capacitat d’agència.
Aquí entra en joc el concepte de privilegi: tota posició d’estatus porta avantatges que amplien la influència i faciliten l’acció, sovint en detriment dels qui tenen menys estatus. Es manifesten de cinc maneres:
- Major participació: més oportunitats d’intervenir, tasques més interessants o estratègiques.
- Valoració positiva: les seves intervencions són més ben rebudes. Per contra, els encerts de persones de baix estatus poden ser qüestionats o ignorats.
- Accés a recursos: gaudeixen d’un accés més fàcil a temps, diners, informació o materials necessaris per a l’acció.
- Influència en decisions: poden guiar el rumb del grup, aconseguir que els altres segueixin les seves propostes i aconseguir que les decisions s’alineïn amb els seus interessos.
- Seguretat identitària: a conseqüència de tot l’anterior, poden ser autèntics, expressar-se lliurement i no necessiten ajustar la seva identitat per a coordinar-se amb uns altres.
Reconèixer el propi poder, els privilegis associats i el dels altres permet que el grup entri en una dinàmica de consciència i corresponsabilitat, evitant que les ombres de l’estatus generin tensions invisibles, desigualtat i pèrdua de vitalitat.
Com diu Arnold Mindell,
“El problema no és tenir poder, sinó no saber que ho tenim.”
Cap a una saviesa de l’estatus
Conrear consciència sobre l’estatus no significa eliminar-lo, sinó fer-ho visible i flexible. Significa comprendre que el poder pot ser utilitzat de manera generativa, que autoritat no és sinònim de dominància, i que tots —des del nostre lloc— participem del camp d’influència del sistema.
En les nostres formacions i acompanyaments, solem portar la idea de que:
La força no està només a repartir el poder, sinó a compartir-lo.
Quan reconeixem la jerarquia invisible sense por ni negació, podem redefinir la legitimitat en funció del propòsit, redistribuir la veu i utilitzar el nostre estatus per afavorir la circulació de l’energia vital del grup.
Tancament: fer visible l’invisible
Amb aquest article tanquem el recorregut per les estructures informals que emergeixen en els equips: la xarxa d’afinitat, els rols informals i la jerarquia d’estatus. Tres teixits invisibles que, encara que no apareguin en cap organigrama, sostenen —o tensionen— la vida de les organitzacions.
Si alguna cosa hem après en mirar amb més atenció aquestes capes invisibles és que no es tracta d’eliminar-les ni de controlar-les, sinó d’aprendre a veure-les, comprendre-les i posar-les a favor del que volem construir juntes.
Cada conversa, cada gest i cada decisió alimenten una xarxa viva de relacions, rols i poders que es reorganitza constantment. Com més capaços siguem d’observar-la amb curiositat i consciència, més podrem acompanyar el seu moviment en lloc de resistir-ho.
Observar el flux d’afinitats ens permet cuidar la pertinença.
Reconèixer la dansa de rols ens ajuda a equilibrar i ampliar les maneres de participar.
Fer conscient l’estatus i els privilegis ens convida a redistribuir el poder i obrir espai a totes les veus.
Les organitzacions no es transformen només canviant estructures formals, sinó ampliant la consciència col·lectiva sobre el que les travessa.
Mirar l’invisible és, al final, un acte de responsabilitat: perquè el que no es veu també organitza, i només quan ho veiem podem triar què volem fer amb això.
En El Camino del Elder creiem que el futur de les organitzacions passa per aquí: convertir l’inconscient en conscient, i l’informal en un aliat per al propòsit comú.