Cómo los roles informales regulan la participación y la pertenencia en los equipos
En El Camino del Elder entendemos a las organizaciones como sistemas vivos: entramados complejos, dinámicos que se autorregulan y evolucionan adaptándose a su entorno en pos de su propósito. En ellos conviven las estructuras formales o diseñadas (organigramas, procesos de trabajo, planes de desarrollo) con las estructuras informales que emergen inevitablemente de las interacciones entre sus miembros. Os ampliamos información al respecto en nuestro artículo anterior Organizaciones como sistemas vivos: una nueva forma de entender las empresas.
La clave para entender las organizaciones, pero también para trabajar con ellas no está en conocer todos los modelos organizativos posibles ni certificarse en metodologías ® carísimas o saberse qué quieren decir todas las siglas empresariales de hoy dia (KPI, OKR, AIR, AOP, B2C, CFP, etc.) (aquí tenéis un diccionario por si os explota la cabeza entre anglicismos y acrónimos). En nuestra experiencia, la clave para entender lo que ocurre en nuestras organizaciones y para acompañar a los equipos está justamente en ver y comprender lo que no está escrito, lo que no se ve, y actuar también en este nivel.
Los distintos niveles de problemas y cuestiones están entrelazados, de modo que resolver uno de ellos sin abordar simultáneamente los demás rara vez funciona por mucho tiempo.”
— Arnold Mindell
Y con ese ánimo, estamos escribiendo esta serie de artículos, para poner luz a esas estructuras invisibles, tan determinantes (o más) como las formales.
En el primer artículo hablamos de la red de afinidad, un organigrama afectivo que se dibuja entre simpatías y rechazos, y que influye silenciosamente en la comunicación, la cohesión y el flujo de información y energía de una organización.
Hoy damos un paso más para explorar otra de las estructuras informales que emergen en todo grupo: la estructura de roles informales, que regula la participación y la pertenencia, y se conforma cuando las personas que conformamos un equipo nos preguntamos: ¿Qué puedo aportar?
¿Qué entendemos por rol?
Empecemos por el principio: ¿qué es un rol?
La palabra “rol” viene del francés rôle y originalmente se refería al papel escrito que recibía un actor de teatro. En los equipos, mantiene esa raíz: un rol es un papel que desempeña una función en la vida grupal.
Y como buen papel, está asociado a un conjunto de comportamientos, funciones y actitudes reconocibles. Así como en la estructura formal el cargo de «adminsitrativo», «CEO», «responsable de comunicación», «operario» o «fundador» tienen sus correspondientes «descriptores de puesto» que definen el dominio de actuación de dicho puesto de trabajo, los roles informales también tienen sus propios «descriptores de rol» en el inconsciente colectivo, generan las mismas expectativas de rendimiento que sus homólogos formales y la misma frustración cuando no vemos los resultados que esperamos.
Existe también una pequeña gran diferencia entre los cargos formales y los roles informales. Un cargo formal está asignado explícitamente a una persona, existe un acuerdo tácito (un contrato) que asigna ese cargo a esa persona y (con suerte) un descriptor formal en el archivo de la organización al que acudir para saber qué funciones cubre, para pedir explicaciones, o para evaluar su desempeño. También con suerte, personas y organización pueden decidir cuándo «se termina la función«.
La estructura informal de roles no es tan explícita, la asignación de roles a personas no es tan consensuada o incluso consentida, y no es tan fácil moverse por ella.
Vamos a ver cómo emerge esta estructura:
Cómo emergen los roles en un grupo
Los roles informales surgen a partir de diferencias significativas: actitudes frente a las tareas, estilos de comunicación, creencias sobre cómo deben hacerse las cosas. Esas diferencias se amplifican en la interacción y terminan configurando posiciones diferenciadas dentro del sistema.
Podemos describir el proceso de esta forma:
- Aparece una diferencia significativa → algo distingue a una persona en la dinámica del equipo. Pondremos un ejemplo: un equipo está trabajando en un proyecto y aparece una dificultad. En ese momento, una persona propone una solución. Otra se opone a dicha propuesta de solución. Otra, empieza a buscar información útil. Otra puede traer agua para minimizar los efectos del estrés del grupo. No es algo hablado previamente, no está en el contrato de nadie hacer esa intervención, pero ante una dificultad, todos queremos ser útiles. Por personalidad, bagaje, experiencia, o porque ese día nos sentimos inspiradas, nos «proponemos» para resolver una necesidad que aprece en el grupo en ese momento.
- Se crea una estructura de roles → Esa diferencia se amplifica y cristaliza en posiciones coherentes con expectativas de comportamiento. Quien ha traído la primera propuesta y quien se ha opuesto, discuten por una argumentación u otra. Unas personas apoyan a una de las partes, y otras a la otra parte. Ambas piden a quien está buscando información, datos que apoyen su argumento. La función ha comenzado y cada persona ha adoptado un papel útil para el grupo: hacer propuestas cuando aparecen retos es algo necesario para el grupo. Una oposición y petición de revisión de las mismas disminuye el riesgo de tomar decisiones precipitadas. Traer información que el grupo no tenía es esencial para tomar una buena decisión. Mantenerse hidratados ayuda a pensar mejor.
- Expectativas → El grupo empieza a esperar de cada persona que actúe “según su rol”, sorprendiéndose u oponiéndose cuando no lo hace. A veces basta una vez para quedar «encasillada», a veces sucede tras varias ocasiones en que nos proponemos para ocupar dicho papel. Como hemos servido bien anteriormente, cuando surge una necesidad similar, el equipo espera que hagamos lo que ya hicimos una vez. Ante las dificultades, todos miran a Laura, que siempre trae ideas. Y saben que Berta no tardará en oponerse a cada idea. Y cuando hace mucha calor y Luis no se levanta a abrir la ventana, quedan contrariados ¿qué le pasa a este hoy? incluso puede que se lo digan explícitamente.
- Identificación → Con el tiempo, las personas confunden el rol con su identidad. Defender un rol se convierte en defenderse a sí mismas. ¿Qué pasa cuando entra alguien nuevo en el equipo y empieza a traer ideas? Problemente, a Laura no le va a gustar nada que alguien venga a quitarle su función útil dentro del equipo. Incluso Luis se molestaría si alguien trae pastas a la reunión, aunque esté harto de ser él siempre quien cuide del grupo.
De este modo, la estructura de roles regula quién participa, cómo participa y qué lugar ocupa en esta estructura de pertenencia grupal.
Roles productivos y roles de cuidado
Aunque cada grupo tiene su propia configuración, los más comunes se dividen en dos grandes familias:
🔹Roles productivos
Los roles productivos son aquellos orientados a la tarea y a la acción:
- Iniciador/líder: pone en marcha propuestas.
- Opositor/Crítico: desafía y contrasta las ideas.
- Seguidor: da fuerza y legitimidad a lo decidido, al iniciador o al opositor.
- Informador: aporta datos y hechos relevantes.
- Creativo: abre caminos y aporta soluciones inesperadas.
🔹Roles cuidadores
Son roles centrados en las relaciones y en el bienestar:
- Facilitador: cuida del proceso y de la participación.
- Mediador: tiende puentes en los conflictos.
- Animador: aporta energía y celebra logros.
- Cuidador: atiende a las emociones y necesidades ocultas.
- Élder: recuerda el propósito del equipo y acoge la diversidad.
Tenéis algunos tipos de roles más en el Blog de Tejeredes, de donde hemos sacado las maravillosas imágenes que usamos en este artículo.
Luces y sombras de la estructura de roles informales
Para acompañar conscientemente el despliegue de esta estructura en los equipos, es necesario, además de comprender cómo se conforma y de identificar los roles principales que pueden emerger, saber para qué sirve y también ciertos riesgos de dejar que «campe a sus anchas» en el inconsciente colectivo.
Sombras: Los peligros que conlleva mantenerlos en el inconsciente
¿Cuáles son los peligros de jugar el juego de roles informales desde la inconsciencia?
Ya apuntábamos algunos en los párrafos anteriores, vamos a resumirlos en este apartado:
A veces un rol se convierte en una jaula y la persona no puede escaparse de él. «Por un perro que maté, mataperros me llamaron«. En ocasiones es el grupo quien encasilla a alguien en un rol determinado, por algo que dijo o hizo una vez y a través de las expectativas que genera en torno a este, presiona a la persona para que siga desempeñando esa función o llevando esa voz en las reuniones, aunque ésta no siempre esté dispuesta, o sepa cómo desempeñar ese papel. Ocurre, por ejemplo, con personas que son de naturaleza cuidadoras y les gusta tener detalles con el equipo, el grupo delega en ellas la responsabilidad de cuidar de todas, en vez de repartirla de una forma más equilibrada.
Otras veces ocurre a la inversa: somos las propias personas las que nos identificamos con los roles que jugamos, confundiendo nuestro rol con nuestra identidad, y resistiéndonos a compartirlo o delegarlo en otras personas cuando no podemos desempeñarlo, porque vivimos la propuesta de otra persona como una amenaza para nuestra identidad, y no como una contribución al equipo, como en el ejemplo de Laura, que está acostumbrada a ser la que lidera al grupo y cuando llega una facilitadora externa y propone una dinámica participativa para co-construir propuestas entre todas immediatamente cruza de brazos y empieza a criticar la propuesta diciendo «aquí ya sabemos trabajar en equipo, no nos pongas a jugar». En realidad, está sintiendo amenazada su contribución al equipo.
Incluso puede ocurrir que las personas estén contentas con sus funciones dentro del grupo, y el grupo con que esas personas ocupen esos roles, y aun y así aparezcan tensiones provocadas por lo que llamamos «ambigüedad de rol«, que vienen a ser distintas expectativas sobre lo que significa desempeñar ese rol. La persona que lo ocupa cree que lo está «haciendo bien», y entre el equipo, hay diversidad, porque ya sabemos que «el sentido común es el menos común de los sentidos» y cada persona tiene sus propias expectativas de lo que ese rol significa para el grupo. Esto ya ocurre muchas veces con cargos formales en los que no existen descriptores de rol compartidos por todas las partes o estos no responden a la realidad del trabajo, imagináos con roles invisibles.
Los roles suelen aparece por parejas: líder-opositor, racional-creativo, soñador-ejecutor, entre muchos otros. En ocasiones la conversación entre dos roles de una pareja se amplifica (las posiciones iniciales se extreman y a cada una se le suman seguidores), es lo que llamamos polarización. Cuando sucede el avance en la conversación se vuelve más dificil. En Comunicación No Violenta se le llama «choque empático», cuando ambas posiciones están necesitando escucha y comprensión de la idea que traen por la otra parte, y esa necesidad de escucha y comprensión les bloquea justamente escuchar y comprender la otra parte, y juntas, poder encontrar una solución que tenga en cuenta ambas necesidades. Cuando suceden este tipo de discusiones con el beneplácito de la inconsciencia grupal, tenemos dos opciones: o bien aparecen mediadores o facilitadores informales (con suficiente poder dentro del grupo como para ser escuchados y suficiente habilidad como para acompañar la expresión de la diferencia, la escucha empática de las partes, ayudar a emerger los grises y las alternativas, traer el propósito del grupo al centro…), o el conflicto puede escalar y llegar a situaciones muy tensionadas en las que el grupo necesite apoyo externo.
Me imagino que leyendo esto podéis conectar con situaciones que han llegado a este punto. Natural! El conflicto forma parte de la vida, y el «hablar fuerte» tiene su sentido y su función dentro de la vida grupal. Veamos las funciones de esta estructura:
Luces: qué aporta la estructura de roles informal a un equipo
“Debemos ser capaces de identificar todas las partes de un sistema y permitirles expresarse. Todas las partes de un grupo, incluso aquellas que no nos gustan o que creemos inútiles, deben estar presentes y ser apoyadas.” Arnold Mindell
Los roles son voces o partes del sistema que traen una información valiosa para el grupo: hacer una propuesta cuando necesitamos ideas, avisar de los peligros que comporta tomar esa decisión para incorporarlos en la misma, traer una información de un punto de vista que no estamos teniendo en cuenta o ayudar a tener una conversación difícil. Incluso cuando aparecen voces contradictorias que se amplifican y polarizan y aparece la tensión y el conflicto, si somos capaces de abrir un diálogo creativo y respetuoso y trascender lo individual, nos va a permitir descubrir algo mayor que la suma de sus partes.
Desde la perspectiva de las organizaciones como sistemas vivos, los roles informales no son un accidente ni algo que convenga evitar, sino una forma que tiene el sistema de iluminar los puntos ciegos del grupo, de tener conversaciones que nos permiten crecer y desarrollarnos como equipo y adaptarnos a las necesidades emergentes. También es una estructura que regula la participación y la pertenencia al grupo, a través de la cual las personas que participamos podemos encontrar maneras de contribuir.
¿Cómo acompañar esta danza?
La estructura informal de roles no es nuestra enemiga, ni tampoco surge por accidente: es una expresión de la dinámica del grupo. Reconocerla y comprenderla puede transformar la manera en que colaboramos, resolvemos conflictos y potenciamos la creatividad. Cuando trabajamos esta estructura con los equipos y en nuestras formaciones siempre hablamos de un mantra que para nosotras es clave cuando trabajamos con roles:
“Un rol es más que una persona, y una persona es más que un rol.”
Un rol es más que una persona, el rol trasciende a quien lo desempeña: es una voz que representa el grupo, y como tal puede ser ocupado por diferentes miembros del grupo en distintos momentos, o manifestarse de formas variadas según el contexto.
Una persona es más que un rol, nadie se reduce a la función que desempeña o a una voz que trae en un momento determinado. Cada individuo es capaz de aportar desde múltiples lugares, intereses y modos de interacción, que pueden activarse según la situación y la estructura del grupo.
Esta simple pero poderosa frase nos ayuda a separar la persona del rol, clave para acompañar procesos grupales. Separar la persona del rol nos permite abrirnos a movernos entre roles, ahora sí, conscientemente, como si fueran papeles de una función que son claves en algunos capítulos del grupo. Conociéndolos podemos detectar cuándo son necesarios y entrar a jugarlos para extraer su sabiduría. Incluso amplificar las tensiones desde el amor por la democracia profunda. Utilizandolos desde aquí, el sistema gana conciencia y resiliencia.
¿Qué mas podemos hacer? Aquí van algunas sugerencias para empezar:
- Observa y reconoce los roles informales. Date cuenta de quién tiende a iniciar, quién cuestiona, quién escucha, quién cuida la cohesión… y repite mentalmente el mantra mientras lo haces.
- Mapea tus propios roles. ¿Qué roles ocupas más a menudo? ¿Te sientes cómodo/a con ellos o hay alguno que quisieras explorar o dejar atrás?
- Crea espacios de conversación. Comparte este artículo con tu equipo, y dedicad momentos para hablar de cómo se siente cada miembro del equipo con los roles que desempeña.
- Atrévete a jugar e invita a jugar al resto. Experimenta con distintos roles, intercambia funciones y observa cómo poco a poco ampliáis vuestro abanico de posibilidades.
Y si todo esto te parece demasiado complicado… bueno, siempre puedes contratarnos y vendremos a jugar con vosotras😉. Pero mientras tanto, empieza por mirar a tu equipo con ojos de curiosidad y verás cómo los roles informales dejan de ser “fantasmas invisibles” y se convierten en aliados poderosos para tu organización.