Emprender con tu cuñado no es un plan estratégico (y con tu mejor amiga, tampoco)
Hay algo que damos por hecho cuando emprendemos con una persona a quien queremos: que, como nos conocemos bien, vamos a entendernos bien trabajando juntas. Sin embargo, el cariño no evita el conflicto en la empresa familiar. Tampoco si el proyecto es con tu mejor colega. Tiene su lógica. Si lleváis años compartiendo confidencias, si habéis sobrevivido a cinco años de universidad y piso compartido, si sois hermanas o incluso si pertenecéis a esa extraña especie de cuñados que se llevan bien… ¿qué podría salir mal?
Pues bastantes cosas. Conocer muy bien a una persona no significa saber cómo vais a trabajar juntas. Y quererse mucho tampoco garantiza que vayáis a estar de acuerdo sobre cómo gestionar una empresa, repartir el trabajo o decidir qué hacer cuando las cosas se tuercen.
Lo sé también por experiencia propia. En El Camino del Elder comparto proyecto con Irene. Que una relación personal sea buena ayuda, claro que sí. Pero para construir una buena relación profesional hacen falta otras cosas: comprender cómo funcionan los equipos, aclarar los roles, revisar las propias expectativas y, sobre todo, saber, poder y querer sostener y mantener conversaciones que no siempre son cómodas. Y esto que en nuestro caso juega a nuestro favor, no es algo habitual en el resto de relaciones.
Y aquí empieza la historia.
Cuando los problemas de la empresa se convierten en problemas personales
Al principio, muchas cosas parecen funcionar solas. Hay confianza, ilusión y una visión compartida. Nos entendemos con una mirada y podemos terminar las frases de la otra persona. Todo parece indicar que hemos elegido bien a nuestra compañera de viaje. Hasta que llega el momento de decidir si reinvertimos los beneficios o repartimos dividendos. Si contratamos a alguien. Si una de las dos asume más trabajo que la otra. O si queremos crecer, mantenernos como estamos o dar un giro al proyecto. O, simplemente, si una cree que está sosteniendo la empresa mientras la otra considera que está haciendo exactamente lo mismo.
Entonces aparecen las preguntas incómodas, pero necesarias ¿Quién decide? ¿Qué responsabilidades tiene cada una? ¿Cómo repartimos el dinero, el tiempo y los sacrificios? ¿Qué hacemos cuando no estamos de acuerdo? Y, en ocasiones, aparece una frase que complica todavía más las cosas:
«Es que nos conocemos de toda la vida».
Como si conocerse mucho hiciera innecesario explicarse. Como si la confianza nos permitiera prescindir de los acuerdos. O como si tener una relación estupenda fuera suficiente para resolver cualquier diferencia.
El problema es que, cuando las cosas no funcionan, la tensión empresarial puede acabar interpretándose como un defecto personal. Ya no discutimos sobre cómo repartir el trabajo: discutimos sobre quién es más generosa, quién se implica menos o quién ha cambiado. Y una discrepancia que podría abordarse hablando de responsabilidades, recursos o expectativas termina poniendo en cuestión la relación entera.
En una empresa no somos solo quienes somos: también somos los roles que ocupamos
Desde una mirada sistémica, las relaciones no dependen únicamente de las características de las personas. También dependen del contexto en el que interactúan, de las responsabilidades que asumen, de las expectativas que tienen y de cómo se distribuye el poder para tomar decisiones. De este modo, no nos relacionamos igual en una comida familiar o un sarao que en una reunión de dirección. Ni tenemos las mismas responsabilidades cuando hablamos como hermanas o colegas que cuando lo hacemos como socias.
Sin embargo, en las empresas familiares y en los negocios entre personas con vínculos afectivos, esos roles se mezclan con facilidad. Una es hermana, pero también directora de operaciones. La otra es hija, pero además responsable de un área. Tu pareja es quien comparte contigo la vida y, a la vez, quien tiene que decidir si aprueba una inversión que tú propones.
Bienvenidas al festival de los sombreros invisibles.
El problema de todo esto no es que tengamos varios roles. Es que no siempre sabemos desde cuál estamos hablando, qué responsabilidades implica cada uno o qué espera la otra persona de nosotras.
Quizá una entiende que, por ser socias al cincuenta por ciento, todas las decisiones deben tomarse conjuntamente. La otra cree que quien dirige un área tiene autonomía para decidir sobre ella. Ninguna tiene por qué estar actuando de mala fe, pero ambas pueden acabar sintiendo que la otra invade su terreno o no respeta los acuerdos.
Y hay otra dificultad… A veces intentamos resolver con cambios individuales lo que en realidad necesita una respuesta conjunta. Buscamos quién tiene la culpa, quién debe cambiar o quién está haciendo las cosas mal, cuando quizá necesitamos revisar cómo nos organizamos, cómo decidimos o qué reglas compartimos. Antes de concluir que tenemos un problema con nuestra hermana, nuestra amiga o nuestra pareja, conviene preguntarnos si estamos teniendo también un problema con la manera en que trabajamos juntas.
Las conversaciones que evitamos precisamente porque nos queremos
Hay conversaciones que son necesarias en cualquier proyecto compartido y que, paradójicamente, pueden resultar más difíciles cuando existe un vínculo afectivo:
- ¿Qué queremos construir de aquí a uno, tres o cinco años?
- ¿Qué nos motivó a empezar y qué nos sigue motivando ahora?
- ¿Cuánto trabajo estamos dispuestas a asumir?
- ¿Qué necesitamos ganar y qué estamos dispuestas a sacrificar?
- ¿Qué decisiones queremos tomar juntas y cuáles puede tomar cada persona por su cuenta?
También hay preguntas menos agradables, pero igual de importantes.
- ¿Qué pasa si una quiere abandonar el proyecto?
- ¿Y si una necesita reducir su dedicación?
- ¿Cómo vamos a gestionar los desacuerdos?
- ¿Qué riesgos estamos dispuestas a asumir?
- ¿Qué hacemos si nuestras expectativas dejan de coincidir?
No son precisamente temas para sacar entre el segundo plato y el postre en Navidad. Aunque, bien pensado, quizá tampoco sea mala idea hablar de ellos antes de que se conviertan en el tema central de todas las Navidades siguientes.
Cuando hay cariño, podemos confundir cuidar la relación con evitar cualquier conversación que pueda incomodar a la otra persona.
Callamos para no hacer daño, cedemos para no discutir o dejamos las cosas como están esperando que se resuelvan por sí solas. A veces funciona durante un tiempo. Otras, el malestar se acumula y acaba saliendo de formas bastante menos cuidadosas.
Desde una perspectiva sistémica, los grupos pueden desarrollar patrones compartidos para protegerse de aquello que les genera ansiedad. Evitar un tema difícil puede aliviar la tensión inmediata, pero también impedir que el grupo afronte algo que necesita resolver.
El silencio, por cierto, no siempre significa acuerdo. A veces significa que alguien ha decidido que no merece la pena discutir. O que todavía no encuentra la manera de decir lo que piensa sin poner en riesgo una relación que le importa. Y eso también tiene consecuencias.
¿Cómo puede ayudar la facilitación en una empresa familiar o entre socios?
La facilitación consiste en crear las condiciones para que un grupo pueda pensar, conversar, tomar decisiones y trabajar conjuntamente de una manera más efectiva. Cuando hay dificultades relacionales en una empresa familiar o en un proyecto compartido por amistades, parejas o personas que mantienen un vínculo afectivo, puede ayudar a abrir conversaciones que se han ido posponiendo, hacer visibles las diferencias de expectativas y construir acuerdos que todas las personas implicadas puedan comprender y sostener.
No se trata de decidir quién tiene razón. Tampoco de conseguir que todo el mundo esté de acuerdo en todo, ni de repartir turnos para que cada persona pueda desahogarse y después volver exactamente al mismo punto. Se trata de entender qué está pasando en el sistema y qué necesitamos cambiar para poder trabajar mejor juntas. Y de hacerlo antes de que la relación se dañe
En un proceso de facilitación en una empresa o proyecto donde las personas además de socias tienen otros vínculos afectivos -de pareja, de amistad, o familiar- podemos, por ejemplo:
- Aclarar roles, responsabilidades y márgenes de decisión. Quién se ocupa de qué, qué decisiones corresponden a cada persona y cuáles necesitan construirse conjuntamente.
- Hacer visibles las expectativas. Qué entiende cada cual por implicarse, qué espera de sus socios y qué considera un reparto justo del trabajo, los beneficios o los riesgos.
- Explorar las relaciones de poder. Quién tiene capacidad real para decidir, qué voces pesan más y qué ocurre cuando hay diferencias de opinión.
- Abordar conversaciones pendientes. Crear un espacio en el que expresar desacuerdos, necesidades y límites sin que cada diferencia se convierta automáticamente en una amenaza para el vínculo. Hablar de aquello que nos molesta o sienta mal y no sabemos cómo compartirle a la otra persona.
- Construir acuerdos colectivos. Definir cómo vamos a tomar decisiones, resolver desacuerdos, revisar lo pactado y actuar cuando cambien las circunstancias.
No basta con que una persona diga que sí.
Necesitamos saber si existe un acuerdo compartido o si alguien ha cedido para evitar el conflicto y espera, en silencio, que las cosas vuelvan a ser como antes.
Y no, facilitar no significa que la persona facilitadora vaya a deciros qué tenéis que hacer, quién tiene razón o cómo debéis organizar vuestra empresa. Nuestro trabajo es ayudaros a comprender mejor lo que está ocurriendo y a encontrar una manera de avanzar que tenga sentido para quiénes sostenéis el proyecto como socios/as.
Tampoco es terapia conjunta, consultoría, ni mediación. Cada enfoque tiene su propósito y sus herramientas. Si el conflicto requiere una intervención jurídica, una mediación formal u otro tipo de apoyo especializado, habrá que valorar cuál es el recurso adecuado. La facilitación puede contribuir a mejorar la forma en que dos o más personas conversan y deciden, pero no es una solución automática para cualquier conflicto ni sustituye la voluntad de las personas de participar en el proceso.
El coste de no abordar los conflictos no siempre aparece en las cuentas
Cuando hablamos de conflictos en una empresa familiar o en cualquier otra donde conviven diferentes roles relacionales, solemos pensar en problemas de gestión, pérdida de oportunidades, decisiones bloqueadas o incluso el cierre del negocio. Pero hay otro coste que resulta más difícil de contabilizar: el deterioro de las relaciones.
El resentimiento que se acumula. La confianza que se pierde. La sensación de que una persona siempre cede o de que otra nunca reconoce su trabajo. Las conversaciones que dejan de tenerse porque cualquier diferencia parece demasiado peligrosa. A veces, el proyecto empresarial sobrevive, pero la relación queda muy tocada. Otras, la relación personal termina siendo el motivo por el que nadie se atreve a tomar las decisiones que el negocio necesita.
Cuidar una relación no significa evitar el conflicto a toda costa. Significa poder abordarlo sin dar por hecho que discrepar es dejar de quererse, respetarse o confiar en la otra persona. Y cuidar una empresa tampoco consiste únicamente en vigilar los números. También implica revisar cómo nos organizamos, cómo ejercemos el poder, qué decisiones tomamos y qué condiciones necesitamos para seguir trabajando juntas.
No siempre será posible conservar el proyecto y la relación en los mismos términos. A veces, una buena conversación permitirá encontrar una manera distinta de continuar. Otras, ayudará a reconocer que los caminos se han separado y que es necesario explorar una salida. También eso puede ser una forma de cuidar.
Las cosas claras y el chocolate espeso
Hablamos de esto en El mito del emprendedor, en Aragón Radio: de por qué llevarse bien no garantiza saber trabajar juntos y de cómo la facilitación puede ayudar a abordar las dificultades relacionales que aparecen en los proyectos empresariales compartidos. Puedes escuchar el programa si quieres.
La idea de fondo es sencilla: una buena relación personal es un recurso valioso, pero no sustituye a la necesidad de conversar, acordar y revisar cómo queremos trabajar juntas.
Si estás construyendo una empresa con tu familia, tu pareja, un amigo/a o alguien con quien tienes una relación importante, quizá merezca la pena hacerse algunas preguntas antes de que el malestar ocupe demasiado espacio.
¿Qué conversación importante estáis posponiendo precisamente porque os conocéis demasiado bien?
Si la respuesta te viene rápidamente a la cabeza, quizá ahí haya algo que atender. Y si estáis empezando un proyecto y los recursos son limitados, pero queréis hacer las cosas de otra manera, también puedes escribirme. A veces, una conversación a tiempo ayuda a ver posibilidades que todavía no habíamos contemplado.
En El Camino del Elder trabajamos con equipos y organizaciones para mejorar su capacidad de conversar, decidir y colaborar, también cuando hay diferencias, tensiones o conflictos. Acompañamos a grupos que quieren transformar su manera de trabajar sin perder de vista a las personas que hacen posible el proyecto.
Emprender ya tiene suficientes incertidumbres como para añadirle la de no poder hablar de lo que importa. Y aunque el cariño no sea un plan estratégico, merece la pena cuidar las relaciones sobre las que construimos nuestros proyectos.
Para profundizar
Gould, L. J., Ebers, R., & Clinchy, R. M. (1999). The systems psychodynamics of a joint venture: Anxiety, social defenses, and the management of mutual dependence. Human Relations, 52(6), 697–722. https://doi.org/10.1177/001872679905200602