El feedback es una componente esencial de la dinámica de todo sistema vivo. Gracias al feedback, utilizado una y otra vez en repetidos ciclos de interacción, los sistemas vivos son capaces de dar respuestas rápidas y adaptativas a las demandas de un entorno cambiante. A nivel local, toda información recibida afecta el estado interno de una persona (o agente) y le lleva a dar una respuesta. Las respuestas pueden ser muy variadas y dependerán del contenido y de la situación, pero en la mayoría de los casos siguen patrones aprendidos. En el caso de información que contiene alguna forma de crítica sobre lo que pensamos, hacemos o somos, los patrones de respuesta más habituales son de tipo sumiso/pasivo o agresivo. En el primer caso aceptamos la crítica sin cuestionarla, asumiendo como un error propio lo que bien podría ser un malentendido o un error de la otra parte. En el segundo caso, nos defendemos ante la crítica y quien la hace, en muchos casos contraatacando y criticando a su vez a quien nos criticó en primer lugar. Aunque es una opción más recomendable, nos cuesta dar una respuesta asertiva, una respuesta que nos permita escuchar y acoger aquello que la crítica tiene de valioso para nuestro aprendizaje, a la vez que nos protegemos de aquello que no nos pertenece.
Es interesante aclarar que el feedback no tiene por qué ser siempre crítico. Existe también un feedback apreciativo, cuya práctica resulta ser muy valiosa tanto para quien lo da como para quien lo recibe. Patti Hathaway define el feedback apreciativo como “el acto de reconocer, aceptar o afirmar el comportamiento o acciones de otras personas”. Es un feedback muy valioso para reforzar la confianza y la autoestima de otras personas, para motivar a la gente y hacer que mejoren en su trabajo. Aunque podamos pensar lo contrario, no se trata de un feedback fácil y habitual. Al contrario, a las personas nos cuesta reconocer lo que otras personas hacen bien o enriquece nuestras vidas.
Sin embargo, según afirma Carol Sanford, en el modelo de organización mecanicista sólo se tiene en cuenta el feedback crítico, que tiene como función corregir cualquier desvío en relación al funcionamiento considerado normal. En muchas organizaciones, la práctica del feedback sigue exclusivamente esta idea de corregir ideas y comportamientos desviados. Y como bien dice Sanford, “darle a la gente información que la paraliza no es una buena idea”. Y no lo es por tres razones:
- La gran mayoría de los comentarios que las personas hacen al dar feedback son en realidad proyecciones (1). Vemos deficiencias en los demás que también tenemos nosotros, sólo que las tenemos reprimidas y las proyectamos en otros para poder juzgarlas.
- El uso del feedback “corrector” desmotiva a las personas y les quita capacidad agéntica. En lugar de desarrollar su capacidad evaluadora y reflexiva, las personas se hacen dependientes de los comentarios de los demás para saber qué tal lo están haciendo.
- Para evitar la crítica, las personas terminan conformando sus ideas y comportamientos al pensamiento y acción de la mayoría. Ocultan sus puntos de vista por temor a ser regañadas o marginadas. La organización pierde así información relevante para su buen funcionamiento.
Personas y organizaciones toleran los inconvenientes ligados a este tipo de feedback porque creen que es la única manera de obtener información sobre sus puntos ciegos y corregir comportamientos inadecuados. Las investigaciones más recientes (2) demuestran, sin embargo, que este tipo de feedback no ayuda a mejorar el desempeño, introduciendo además una tensión innecesaria. Kartyn Borysenko (ver nota 2) sugiere cambiar la manera en que damos feedback crítico, minimizando los comentarios que son meramente correctivos para introducir comentarios que inspiran y nos ayudan a crecer. Consiste más o menos en pasar de “Esto ha estado mal, no lo hagas otra vez” a “Cómo valoras lo ocurrido. Cómo crees que podríamos hacerlo la próxima vez”.
Para entender cómo puede el feedback ser un proceso valioso en todo sistema vivo y, a la vez, algo que hemos de usar con mucha precaución en las organizaciones humanas, es necesario añadir en esta ecuación un nuevo elemento que no se ha considerado hasta ahora. En sistemas vivos sociales, los individuos no sólo reciben feedback de otros individuos en su entorno, también tienen en cuenta la información que procede de su propia experiencia y memoria. Aún más, en el caso de individuos conscientes, su respuesta a la información que les llega de otros individuos estará mediatizada no sólo por su experiencia pasada, sino también por sus expectativas y proyectos de futuro. Todos estos factores juntos son los que determinarán la manera en que una persona va a acoger el feedback externo que reciba y lo que hará con él. No todas las personas se van a sentir desmotivadas, como afirma Sanford, cuando reciban una crítica. Ni se van a conformar a las ideas de la mayoría para no exponerse a potenciales juicios negativos de los demás. Muchas verán el feedback como una oportunidad real de aprender y crecer como personas. Todo dependerá de cómo han organizado sus experiencias pasadas (patrones de pensamiento, emoción y comportamiento) y cómo se viven a sí mismas en relación con su futuro. En todo caso, es cierto que el uso y aplicación del feedback crítico en una organización, sin tener en cuenta las particularidades individuales, puede resultar no sólo desmotivador para algunas personas, sino también una amenaza para otras.
Desde el modelo de organizaciones como sistemas vivos —basado en una mayor autogestión, participación y compromiso con el propósito, y por tanto con más posibilidades de que surjan importantes diferencias y tensiones a la hora de coordinar intereses, opiniones y tareas—, se recomienda crear espacios seguros en los que los miembros de un mismo equipo, área o departamento puedan compartir todo aquello que les afecta en su trabajo diario, especialmente en su relación con otras personas del equipo, y les ayuda o les impide sentirse completamente a gusto. El funcionamiento óptimo de estos espacios de feedbacksólo es posible si las personas que participan en ellos los perciben como espacios seguros en los que pueden expresar sin temor cómo viven y cómo les afecta emocionalmente aquello que les ocurre en su relación con los demás. Tener la seguridad y la confianza de que va a ser así requiere normalmente un tiempo de adaptación (y posiblemente un acompañamiento externo) que permita modificar o ajustar aquellos elementos de la cultura corporativa que dificultan la expresión completa de una persona. De acuerdo con Frederic Laloux, “la creación de lugares de trabajo seguros comienza por despertar en todas las personas la conciencia de las palabras y de las acciones que crean o socavan un ambiente laboral seguro. Es recomendable dedicar tiempo y energía a capacitar a todos los miembros de una organización en una serie de normas y prácticas básicas que respaldan una colaboración sana y productiva”.
Notas
(1) Véase Williams, Ray (2015) “Why ‘Constructive Feedback’ Does Not Improve Performance”. Recuperado el 9 de noviembre de 2019 de LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/why-constructive-feedback-doesnt-improve-performance-ray-williams/
(2) Véase Borysenko, Karlyn (2019), Why Giving Feedback At Work Doesn’t Improve Performance, And What You Can Do About It. Recuperado el 9 de noviembre de 2019 del blog Forbes: https://www.forbes.com/sites/karlynborysenko/2019/03/19/why-giving-feedback-at-work-doesnt-improve-performance-and-what-you-can-do-about-it/#498bee1529ba
Referencias bibliográficas
Hathaway, Patti (1998, Revised Edition). Giving and Receiving Feedback. Crisp Publications.
Laloux, Frederic (2017, ed. en español). Reinventar las organizaciones. Ed. Arpa
Sanford, Carol (2017), The Regenerative Business: Redesign Work, Cultivate Human Potential, Achieve Extraordinary Outcomes. Nicholas Brealey Publishing
