Comprender aquello invisible desde las propiedades de los sistemas vivos
Durante años, nos hemos empeñado en diseñar organizaciones como si fueran máquinas: con manuales, engranajes, piezas reemplazables y líneas de producción. Pero si algo estamos aprendiendo a base de realidad pura y dura es que las organizaciones no son máquinas. No podemos predecir lo que va a ocurrir ni en nuestro contexto, ni siquiera dentro de nuestra organización. Nuestros procesos, protocolos y reglas a veces no sirven, y no podemos tener escritos todos los «por si acaso», todas las alternativas posibles. Las organizaciones funcionan como los sistemas vivos, debemos entender bien sus procesos naturales para poder remar a favor y aprovechar toda la sabiduría que nos traen.
Un sistema vivo se organiza de forma autónoma. Aprende de su entorno. Se regula internamente. No necesita que nadie lo dirija como una máquina; se adapta desde dentro. Las organizaciones, si se les da el espacio, también lo hacen.
Y al igual que ocurre en los ecosistemas, muchas de sus estructures más potentes no nacen de un diseño, sino de la repetición de interacciones entre les sus partes. Nora Bateson lo resume con precisión:
“No hay acción sin relación. Toda transformación genuina es una transformación de los vínculos» Nora Bateson
Relaciones, patrones de comportamiento, formas de vincularnos que no han sido planificadas, pero que terminan organizando lo que hacemos.
Estas estructuras no escritas, nacidas de la interacción constante, configuran reglas, flujos de información, dinámicas de poder o alianzas que pueden sostener —o erosionar— los procesos formales. Emergen, crecen, se transforman. Responden a la necesidad de satisfacer importantes necesidades personales de quienes forman parte de la organización, y tienen una gran influencia en los procesos formales.
Este artículo y los siguientes vamos a dedicarlos a explorar algunas de ellas. En el que nos ocupa, vamos a hablar de una de las más determinantes: la red de afinidad.
Si quieres profundizar más en cómo entendemos las organizaciones como sistemas vivos y qué propiedades hacen posible la emergencia de este tipo de estructuras, puedes leer nuestro artículo anterior: Organizaciones como sistemas vivos: una nueva forma de entender las empresas.
¿Qué es la Red de afinidad (y por qué importa)?
La red de afinidad es una estructura de relaciones entre las personas que forman parte de una organización que se va conformando –va emergiendo– a partir de las multiples interacciones conversacionales que se dan entre ellas, a partir de una simple pregunta: ¿en quién puedo confiar?
Se va tejiendo cada vez que compartes una duda, un café, una mirada de apoyo. Cada vez que eliges a quién contarle algo importante, o un chisme de la oficina. Cada vez que decides guardar silencio. Y se va reforzando o debilitando cada vez que mantienes una conversación con alguien y piensas «me gusta esta persona», «no me gusta esta persona» o «me es indiferente esta persona», como si se tratara de una red social en la que podemos contar con más o menos followers, ganarlos y perderlos en función de lo que publiquemos en ella.
Y, aunque no lo parezca, no es tan intencional como nos pudiera parecer, sino que el azar juega un papel importante -con quién nos encontramos en el pasillo o al lado de quién nos sentamos o delante de quién explicamos lo que hicimos el fin de semana. Los encuentros conversacionales son muchas veces casuales y lo que allí compartimos es lo que determina en su inicio la conformación de esta red.
No se trata de una estructura neutra. Es nuestra red de contención, de apoyo, de confianza y satisface nuestra necesidad de seguridad. Pero así como cuando tenemos una red fuerte nos sentimos seguras, también es una estructura de exclusión para aquellas personas que se encuentran en los márgenes de la misma. Porque en toda organización hay quienes se sienten dentro, quienes tienen muchos contactos y mucho apoyo… y quienes nunca terminan de sentirse parte, a quienes nunca les llega la información importante, o quienes no saben a quién acudir si necesitan resolver una duda sin ponerse en riesgo.
«Las relaciones no son un accesorio suave de las estructuras: son la estructura» Hilary Cottam
Esta red de relaciones de confianza determina mucho más de lo que creemos: desde cómo circula la información hasta qué ideas prosperan y cuáles quedan atrapadas en el limbo del «mejor no lo digo». También influye en cómo se toman las decisiones, en quién se siente escuchada y en quién no.
¿Qué tipo de vínculos conforman la Red de afinidad?
Más allá de relaciones tópicas -que también pueden darse y tienen su influencia- como «quién se acuesta con quién» o «quién es el padre de quién», dentro de la Red de afinidad podemos observar distintos tipos de vínculos que responden a distintas funciones:
Bonding
Son los vínculos estrechos que se dan entre personas con una historia compartida, valores similares o alta cercanía emocional. Se generan en relaciones de afinidad, amistad o largo recorrido.
Pueden darse, por ejemplo, entre compañeras que han pasado por distintos proyectos juntas, que se apoyan en momentos difíciles o ante cambios impuestos y que se entienden solo con la mirada. Se forjan compartiendo espacios cotidianos, quizá también fuera del trabajo, en los que se sienten capaces de mostrar vulnerabilidad.
Este tipo de vínculos genera contención y confianza, pero también puede derivar en un círculo cerrado que dificulte la inclusión de nuevas personas.
Bridging
Son los vínculos que conectan a personas de diferentes áreas, equipos, identidades o niveles de experiencia. Tienen menor cercanía, pero son valiosos para el aprendizaje, la innovación y la circulación de información.
Un ejempo de este tipo de vínculo es el de dos personas de áreas distintas con las que no comparten espacios de trabajo pero que coinciden en una formación transversal y a partir de ahí se llaman habitualmente, o personas que no trabajan juntas pero que generan vínculos porque se quedan a comer de taper y comparten un rato cada día en el comedor, o alguien del equipo de personas que coordina el área de cuidado y tiene relación con múltiples departamentos.
Sin estos vínculos, la organización puede fragmentarse en silos. Son esenciales para el flujo de innovación y comprensión global.
Linking
Son los vínculos que conectan a personas con posiciones desiguales de poder, estatus o acceso a recursos. Su valor está en permitir que circule la influencia, el reconocimiento o el apoyo desde arriba hacia abajo (y viceversa).
Por ejemplo, alguien del equipo directivo que genera confianza y cercanía en perfiles operativos y se muestra accesible, o un trabajador que, sin un cargo formal elevado, tiene una relación cercana con alguien que toma decisiones clave, que se forjó compartiendo actividades en un retiro de la empresa.
Cuando este tipo de vínculos falta, se amplía la brecha entre la toma de decisiones y la experiencia cotidiana.
Los tipos de vínculos —bonding, bridging y linking— provienen del trabajo de autores como Robert Putnam y Michael Woolcock, y nos ayudan a entender no solo cómo nos relacionamos, sino qué tipo de capital social y organizacional se genera a partir de esas relaciones.
¿Cómo influye la red de afinidad en la efectividad?
Imagina que tienes una estructura formal de reuniones, canales de comunicación bien definidos y descriptores de roles y tareas claros. Habéis dedicado un tiempo a definir estas estructuras y procesos, lo habéis hecho de forma participativa y revisado en varias ocasiones con el feedback del equipo. Todo parece estar «en orden». Sin embargo, a las reuniones llegan propuestas que parece que ya están decididas de antemano sin que se haya designado un equipo que trabaje en ellas, se dan conversaciones por canales no oficiales por los que hay personas que se enteran antes que otras sobre novedades importantes para el equipo y la tensión, aunque no se nombra, se siente.
Esto es la influencia de la red de afinidad en acción. Puede que haga más efectiva la toma de decisiones en ocasiones al pre-debatirse algunos temas a la hora del café o durante el trayecto a una reunión con un cliente, pero quizá en ese proceso se omita un peligro importante que alguien que no participaba de ese proyecto hubiera traido en el espacio formal.
No se trata de eliminar esta red (no lo pruebes, es imposible). Se trata de reconocer que existe y cómo influye en lo que queremos construir, para que lo informal no termine gobernando de forma inconsciente lo formal y podamos aprovechar esas redes, y cuidar su impacto.
¿Se puede ver lo invisible? Análisis de Redes Organizacionales (ONA)
Parece imposible mapear una red tan compleja de relaciones, crear el «organigrama de lo informal«, pero es posible hacerlo.
El Análisis de Redes Organizacionales (ONA, por sus siglas en inglés: Organizational Network Analysis) es una metodología que permite visualizar y analizar las relaciones informales que existen dentro de una organización.
A diferencia de los organigramas tradicionales, el ONA se enfoca en cómo fluye realmente la información, la colaboración y la influencia entre los miembros de la organización. Estudia los patrones de interacción entre personas, equipos o departamentos. Estos patrones se representan como redes, donde:
- Los nodos de estas redes son las personas, (más grandes cuanto mayor es el número de vínculos)
- Los enlaces (edges) son las relaciones entre ellas (más gruesas las líneas si el vínculo es más fuerte)
Y con esta herramienta es posible analizar: la comunicación ¿con quién hablas con frecuencia?, la colaboración ¿con quién trabajas para lograr tus objetivos?, la influencia ¿quién influye en tus decisiones?, la confianza ¿en quién confías para temas críticos? y el flujo de conocimiento ¿a quién acudes para resolver problemas o solicitar información que necesitas?
He aquí un ejemplo del gráfico que podemos obtener con estas herramientas:
Hay muchas organizaciones que se dedican a mapear la red de afinidad con esta metodología, os dejamos una para que podáis echar un vistazo (la dejamos no como recomendación sino como una posibilidad de ampliar información)
¿Para qué nos puede servir identificar la Red de afinidad?
El mero hecho de tomar conciencia de su existencia y de la influencia que puede tener sobre la efectividad de los procesos, pero también sobre la sensación de seguridad, confianza y cohesión de las personas que la conforman ya es algo muy valioso en si mismo, ya que nos permite iniciar acciones desde lo formal para actuar donde sea necesario fortalecer, ampliar y densificar esta red. Además, podemos:
- Detectar silos organizacionales: identificar grupos que no se comunican bien entre sí, personas o departamentos aislados.
- Identificar líderes informales: personas clave dentro de la organización – nodos con muchas conexiones- que influyen más allá de su rol formal y que pueden ser aliadas como agentes de cambio en un proceso de transformación organizacional o cultural. También nos puede permitir identificar redes de resistencia y poder trabajar con ellas.
- Optimizar el flujo de información: detectar cuellos de botella o redundancias y revisar los canales y el flujo de información formal.
- Cuidar la inclusión y la equidad relacional: para no reproducir lógicas de exclusión invisibles
- Diseñar estructuras colaborativas más efectivas: aprovechando redes de colaboración naturales.
¿Y ahora qué hago con toda esta información?
No es imprescindible tener acceso a herramientas como la ONA para trabajar el concepto de Red de afinidad en tu organización. Podemos utilizar otras metodologías para hacernos una idea general de la red de afinidad que sostiene nuestro equipo o organización y la influencia que está teniendo, comenzando por crear espacios formativos o de reflexión en los que compartir el concepto de estructuras emergentes, la definición de Red de afinidad y su influencia.
Podemos también trabajar a partir de preguntas como las que se utilizan en los Análisis de Redes Organizacionales que ayuden a la reflexión e identificación de de la propia red de afinidad, y si tenemos cultivado un clima de confianza en el equipo, podemos dibujar individualmente nuestra red de afinidad y cruzarla con la del resto del equipo, detectar nodos y silos y diseñar juntas estrategias de fortalecimiento de la misma.
En los próximos artículos, exploraremos otras estructuras emergentes igual de decisivas: los roles informales y la jerarquía de estatus. Pero hoy, queremos quedarnos con esta idea:
Si de verdad queremos organizaciones más humanas, más justas y más efectivas, tenemos que aprender a mirar también lo que no se ve. Porque es ahí donde muchas veces empieza todo lo demás.