Hace unos meses publicábamos un artículo titulado Autonomía, seguridad y liderazgo. En él defendíamos una idea que sigue apareciendo una y otra vez en los procesos de acompañamiento que realizamos con equipos: difícilmente podemos pedir a las personas que asuman iniciativa, tomen decisiones o experimenten nuevas formas de hacer si antes no existen unas condiciones mínimas de seguridad para hacerlo. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales; depende, en gran medida, del contexto relacional en el que esas capacidades se ponen en juego.
Mientras escribíamos aquel artículo apareció una pregunta que, desde entonces, no ha dejado de acompañarnos: ¿cómo se construye realmente esa seguridad?
Porque la seguridad psicológica se ha convertido en uno de esos conceptos que aparecen con frecuencia en conversaciones sobre liderazgo, gestión de personas o cultura organizacional. Sabemos que es importante. Sabemos que está relacionada con la innovación, el aprendizaje y el compromiso de los equipos. Sin embargo, cuando preguntamos cómo se genera, las respuestas suelen ser sorprendentemente difusas. Hablamos de confianza, de liderazgo cercano o de buen clima, pero pocas veces nos detenemos a observar qué ocurre en el día a día de un equipo para que esa seguridad aparezca… o desaparezca.
Y quizá ahí esté la clave.
¿Por qué algunos equipos hablan y otros callan?
Si observamos distintos equipos durante el tiempo suficiente, veremos que la diferencia rara vez está en que unas personas sean más inteligentes, más comprometidas o más generosas que otras. Lo que cambia, muchas veces, es la experiencia que cada grupo ha ido construyendo alrededor de la palabra.
Hay equipos donde reconocer un error abre una conversación de aprendizaje. En otros, ese mismo error activa inmediatamente la búsqueda de responsables.
En algunos equipos pasa que una persona recién incorporada se siente legitimada para hacer preguntas desde el primer día. A veces, nos encontramos que la norma implícita parece ser que preguntar demasiado es una señal de debilidad o de incompetencia.
Hay equipos donde el desacuerdo forma parte del trabajo cotidiano y se entiende como una manera de enriquecer las decisiones. En otros, discrepar se vive como una amenaza para la relación o como una falta de compromiso con el grupo.
En ninguno de estos casos suele existir una norma escrita que diga «aquí puedes hablar» o «aquí es mejor callar». Sin embargo, todas las personas aprenden muy rápidamente cuáles son las reglas del juego. Lo hacen observando las reacciones de quienes las rodean, interpretando pequeños gestos, acumulando experiencias y anticipando las consecuencias de aquello que dicen —o de aquello que prefieren no decir—.
Eso es, en gran medida, la seguridad psicológica:
La percepción compartida de que el grupo constituye un espacio suficientemente seguro como para asumir riesgos interpersonales.
No porque el conflicto desaparezca o porque todas las opiniones sean siempre bien recibidas, sino porque existe la confianza de que expresar una duda, reconocer un error o sostener una discrepancia no pondrá en peligro la pertenencia al grupo.
Esta idea, ampliamente desarrollada por Amy Edmondson y posteriormente ampliada por autores como Timothy Clark, nos resulta especialmente valiosa porque desplaza la atención desde las personas hacia las relaciones. La pregunta deja de ser «¿tenemos personas valientes?» para convertirse en «¿qué está ocurriendo en este equipo para que algunas personas hablen y otras no?»
Y esa pregunta, desde nuestro punto de vista, tiene mucho que ver con la comunicación.
La seguridad psicológica no depende únicamente de las personas. Depende de la cultura conversacional que un grupo construye colectivamente.
La cultura comunicativa: la gran olvidada
Cuando hablamos de comunicación solemos pensar en habilidades individuales. Aprender a escuchar mejor. Dar feedback. Expresarnos con claridad. Gestionar conversaciones difíciles. Todo ello es importante y, de hecho, constituye una parte fundamental del trabajo que realizamos en nuestras formaciones.
Sin embargo, aunque entrenar ciertas competencias individualmente es importante, cuando hablamos de equipos esa mirada resulta insuficiente.
Las personas no nos comunicamos en el vacío. Aprendemos a hacerlo dentro de una cultura. Y los equipos, igual que las familias o cualquier otro grupo humano, desarrollan formas propias de conversar que terminan convirtiéndose en algo tan cotidiano que apenas somos conscientes de ellas.
La comunicación también construye cultura
Cada equipo construye, poco a poco, una determinada cultura comunicativa: Una forma compartida de entender cuándo merece la pena hablar, quién suele hacerlo primero, cómo reaccionamos ante una opinión diferente, qué emociones tienen cabida en una reunión o qué ocurre cuando alguien reconoce que no sabe hacer algo.
Lo interesante es que casi ninguna de estas reglas aparece escrita en un procedimiento interno. Son normas que se aprenden viviéndolas. Las personas recién incorporadas no tardan mucho en descubrir si en ese equipo es habitual interrumpirse, si las reuniones sirven realmente para pensar conjuntamente o si las decisiones importantes ya llegan tomadas de antemano. También aprenden si las críticas pueden expresarse delante del grupo o si es preferible reservarlas para la conversación de pasillo, si pedir ayuda es una práctica habitual o si hacerlo implica quedar en deuda con alguien.
Con el tiempo, estas pequeñas experiencias terminan configurando una especie de «manual invisible» sobre cómo conviene participar en ese grupo. Un manual que rara vez se cuestiona porque se confunde con la forma «normal» de hacer las cosas.
Y, sin embargo, probablemente ahí se encuentre una de las principales fuentes de seguridad —o de inseguridad— psicológica.
Porque la seguridad psicológica no se construye únicamente cuando alguien hace un gran discurso sobre la importancia de escuchar todas las voces. Se construye cuando, reunión tras reunión, las personas comprueban que realmente pueden expresar una duda sin ser ridiculizadas, reconocer un error sin perder credibilidad o sostener una opinión minoritaria sin quedar aisladas del grupo.
En otras palabras,
la seguridad psicológica no es solo una cuestión de liderazgo. Es una consecuencia de la cultura comunicativa que un equipo va construyendo a través de cientos de interacciones aparentemente insignificantes.
Lo que los procesos informales nos enseñan sobre la comunicación
Esta mirada conecta profundamente con una idea que llevamos tiempo explorando en El Camino del Elder: gran parte de lo que determina el funcionamiento de un equipo sucede fuera de los procesos formales.
En los últimos meses hemos dedicado varios artículos a observar esas estructuras invisibles que sostienen la vida de las organizaciones. Hablamos de las redes de afinidad, esas relaciones de confianza que condicionan por dónde circula la información y con quién hablamos cuando necesitamos contrastar una decisión. Más adelante exploramos los roles informales, esas funciones que algunas personas acaban desempeñando —quien conecta, quien cuestiona, quien cuida, quien moviliza, quien calma— independientemente del cargo que ocupan. Próximamente nos detendremos también en el estatus informal, esa influencia que no siempre coincide con la autoridad formal, pero que condiciona profundamente quién puede abrir una conversación, quién marca el tono de una reunión o quién consigue que sus ideas sean escuchadas.
La comunicación también forma parte de esos procesos invisibles.
No solemos pensar en ella como un proceso informal, quizá porque la damos por hecha. Pero basta observar con atención cualquier reunión para descubrir que existen patrones que nadie ha diseñado conscientemente y que, sin embargo, organizan la conversación. Hay personas cuya opinión recibe más atención que otras. Algunos silencios pesan más que determinadas intervenciones. A veces las preguntas abren posibilidades y otras cierran la conversación antes de empezar. Hay conflictos que encuentran un espacio para ser elaborados y otros que se desplazan, una y otra vez, a lugares donde el grupo ya no puede hacerse cargo de ellos.
Por eso, cuando hablamos de comunicación, cada vez nos interesa menos la pregunta «¿cómo se comunica esta persona?» y más otra mucho más sistémica: «¿qué tipo de conversaciones hace posible este equipo?»
Porque quizá esa sea la verdadera cuestión. No solo cómo hablamos las personas, sino qué condiciones construimos colectivamente para que determinadas conversaciones puedan tener lugar y otras no.
De la comunicación interpersonal a la cultura grupal
La Comunicación No Violenta, desarrollada por Marshall Rosenberg, ha supuesto una enorme aportación para comprender cómo construimos relaciones más conscientes. Nos invita a detenernos antes de reaccionar, a diferenciar los hechos de las interpretaciones que hacemos sobre ellos, a reconocer qué sentimos, qué necesidades están presentes y cómo expresar todo ello sin responsabilizar a la otra persona de aquello que nos ocurre.
Es un cambio profundo porque desplaza el foco desde la búsqueda de culpables hacia la comprensión. Desde la reacción automática hacia la elección consciente. Desde la estrategia hacia la necesidad.
Pero, al mismo tiempo, la mayor parte del trabajo en Comunicación No Violenta sucede en el plano interpersonal. Aprendemos a escucharnos, a escuchar a la otra persona, a sostener conversaciones difíciles o a transformar el feedback en una oportunidad de aprendizaje compartido.
Y ese aprendizaje resulta imprescindible.
Lo que nos hemos ido preguntando en los últimos años es qué ocurre cuando damos un paso más. Cuando dejamos de mirar únicamente la relación entre dos personas y empezamos a observar al grupo en su conjunto.
Porque un equipo no es únicamente una suma de conversaciones individuales. Es un sistema que desarrolla una determinada manera de conversar. Y esa manera de conversar termina influyendo en la capacidad del propio grupo para aprender, colaborar, innovar o afrontar el conflicto.
Desde esta perspectiva, la Comunicación No Violenta deja de ser únicamente una herramienta para mejorar nuestras relaciones personales. Se convierte en una práctica que puede transformar la cultura conversacional de un equipo.
Ese puente nos parece especialmente sugerente, porque creemos que ofrece algunos de los aprendizajes imprescindibles para empezar a hacerlo: la autoescucha, la empatía, la capacidad de expresar necesidades sin culpabilizar, la escucha profunda o la búsqueda de estrategias que cuiden las necesidades de todas las personas implicadas.
La cuestión es que, para que todo ello termine configurando una cultura grupal, hace falta un paso más.
El grupo también aprende a sentirse seguro
Uno de los aspectos que más nos interesan de la propuesta de Timothy Clark es que nos ayuda a comprender la seguridad psicológica como un proceso de desarrollo. No aparece de repente, ni depende únicamente de la buena voluntad de quienes forman parte del equipo. Se va construyendo a medida que el grupo aprende determinadas formas de relacionarse.
La seguridad psicológica se construye paso a paso
Clark habla de cuatro niveles de seguridad psicológica: la seguridad de inclusión, la seguridad para aprender, la seguridad para contribuir y la seguridad para retar. Nos gusta esta propuesta porque rompe con una idea bastante extendida: que la seguridad psicológica consiste simplemente en generar un clima agradable.
En realidad, ocurre justo lo contrario.
Los equipos más seguros no son aquellos donde nunca hay tensión. Son aquellos que han desarrollado la capacidad de sostener esa tensión sin que las personas tengan que protegerse continuamente.
La inclusión aparece cuando sentimos que podemos formar parte del grupo sin tener que renunciar a quiénes somos. El aprendizaje surge cuando equivocarnos deja de ser una amenaza y se convierte en una posibilidad de crecimiento. La senesación de contribución aparece cuando nuestras ideas encuentran un espacio legítimo dentro del grupo. Y la tranquilidad para retar nos permite expresar desacuerdos, cuestionar decisiones o plantear perspectivas diferentes sin sentir que eso pone en riesgo nuestra pertenencia.
Cada uno de estos niveles depende, en gran medida, de cómo conversa el equipo.
Depende de cómo acogemos a quien llega nuevo. De la manera en que reaccionamos cuando alguien reconoce que no sabe hacer algo. Depende de cómo distribuimos la palabra en una reunión. Y si damos o no reconocimiento. También de si el conflicto se convierte en un lugar donde pensar conjuntamente o en un espacio que tratamos de evitar.
En otras palabras, la seguridad psicológica no es algo que el grupo tiene. Es algo que el grupo hace.
Un equipo seguro no es el que evita las conversaciones difíciles. Es el que aprende a sostenerlas sin poner en riesgo el vínculo entre las personas.
Entonces… ¿cómo se construye?
Si tuviéramos que resumir lo aprendido durante estos años acompañando equipos, probablemente diríamos que la seguridad psicológica puede cultivarse desde tres lugares distintos y complementarios.
1. Empezar por una misma
Antes de escuchar a otras personas necesitamos aprender a escucharnos. Reconocer nuestros automatismos, distinguir entre observaciones e interpretaciones, comprender qué emociones aparecen cuando una conversación se vuelve incómoda o identificar las necesidades que están detrás de determinadas reacciones. Una parte importante de los conflictos no nace de aquello que ocurre fuera, sino de la dificultad para comprender qué nos está ocurriendo a nosotras mientras ocurre.
2. Cuidar las relaciones
Aquí la pregunta deja de ser únicamente cómo me expreso y pasa a ser cómo construimos conversaciones donde la otra persona también pueda sentirse escuchada. La escucha activa, la empatía, el feedback o la capacidad para sostener conversaciones difíciles dejan de ser técnicas aisladas para convertirse en formas de cuidar la relación sin dejar de abordar aquello que necesita ser dicho. La colaboración no aparece porque desaparezcan las diferencias, sino porque aprendemos a conversar sobre ellas de otra manera.
3. Construir el espacio grupal
Este es probablemente el nivel al que menos atención prestamos y, sin embargo, el que más influencia tiene sobre la experiencia cotidiana de las personas. Un equipo también necesita aprender a conversar. Necesita desarrollar acuerdos sobre cómo participa, cómo toma decisiones, cómo gestiona el conflicto, cómo distribuye la palabra o cómo repara aquello que se rompe cuando una conversación no sale bien. Poco a poco, el cuidado de las relaciones deja de depender únicamente de quien lidera o facilita el equipo y pasa a convertirse en una responsabilidad compartida.
Quizá este sea el cambio más profundo de todos. Pasar de entender la comunicación como una competencia individual a comprenderla como una práctica colectiva que da forma a la cultura del grupo.
Un espacio para practicar otra forma de conversar
Todas estas preguntas, lecturas y experiencias han ido dando forma, poco a poco, a una nueva propuesta formativa que llevábamos tiempo queriendo diseñar.
Construyendo seguridad psicológica a través de la comunicación nace precisamente de ese recorrido. De la convicción de que la comunicación no consiste únicamente en expresarnos mejor, sino en aprender a construir las condiciones para que las personas puedan participar, aprender, colaborar y afrontar el conflicto con mayor seguridad.
A lo largo de la formación recorremos ese mismo camino que hemos tratado de describir en este artículo. Comenzamos explorando la relación con una misma, desde la autoescucha y la Comunicación No Violenta. Después nos detenemos en la relación con las otras personas, profundizando en la escucha, el acompañamiento, el feedback y las conversaciones difíciles. Y finalmente ampliamos la mirada hacia el grupo para comprender cómo la comunicación puede convertirse en una herramienta de facilitación capaz de fortalecer la seguridad psicológica, la cultura colaborativa y la corresponsabilidad dentro de los equipos.
No entendemos esta formación como un curso para aprender técnicas de comunicación. La entendemos como un espacio de práctica. Un lugar donde observar nuestros propios patrones, experimentar otras formas de conversar y explorar cómo pequeñas transformaciones en la manera de relacionarnos pueden terminar modificando la cultura de un equipo entero.
Porque, al final, esa es probablemente la idea que atraviesa todo este artículo.
La seguridad psicológica no es un estado al que un grupo llega algún día. Es una construcción colectiva que comienza mucho antes de hablar de confianza, de liderazgo o de cultura. Comienza en cada conversación. Y, precisamente por eso, siempre puede empezar a construirse de una manera diferente.