Herramienta para revisar cómo tomamos decisiones: Mapa de decisiones

En una frase
Analizar decisiones reales de nuestro equipo para descubrir quién decide qué, cómo lo hacemos y dónde necesitamos más claridad, autonomía o participación.

DescripcióN

Cuando preguntamos a una organización cómo toma sus decisiones, es habitual recibir respuestas como «decidimos entre todas», «depende del tema», «lo decide dirección» o «intentamos trabajar por consenso».

Pero una cosa es cómo creemos que decidimos y otra cómo se toman realmente las decisiones en el día a día.

Algunas decisiones tienen una responsabilidad muy clara. Otras pasan por varias reuniones antes de que alguien las cierre. Hay decisiones que deberían poder tomarse de manera autónoma pero acaban escalando hacia coordinación o dirección. En otras, muchas personas participan en la conversación, pero nadie sabe exactamente quién tiene la responsabilidad final de decidir.

Y además existe otra capa: las personas que formalmente tienen autoridad para decidir no siempre son las que tienen mayor influencia sobre la decisión.

El Mapa de decisiones es una herramienta sencilla de diagnóstico que propone dejar durante un rato de hablar de cómo deberíamos organizarnos y observar cómo estamos funcionando realmente.

Para ello trabajaremos sobre decisiones concretas que el equipo haya tomado recientemente y buscaremos patrones que nos ayuden a entender mejor nuestra gobernanza.

¿Qué hay detrás de esta herramienta?

La gobernanza no es únicamente el modelo organizativo que hemos definido, los órganos que aparecen en nuestros estatutos o el procedimiento formal de toma de decisiones. También es la manera cotidiana en que distribuimos autoridad, información, autonomía y responsabilidad.

Por eso, antes de incorporar nuevos modelos o metodologías de toma de decisiones, puede resultar mucho más útil observar qué está ocurriendo ya.

Quizá descubramos que el problema no está en el método de decisión, sino en que no sabemos quién tiene autoridad para decidir. O que consultamos a tantas personas que cualquier decisión se vuelve lenta. O que algunas personas tienen autonomía formal, pero no sienten legitimidad para ejercerla.

Mirar decisiones reales nos permite pasar de las impresiones generales a información concreta sobre cómo funciona nuestra organización.

ObjetiVOs

• Comprender cómo se están tomando realmente las decisiones.
• Detectar decisiones en las que existe falta de claridad, cuellos de botella, diferencias entre estructura formal e informal
• Observar el grado de autonomía de personas y equipos.
• Diferenciar participación, consulta, influencia y autoridad para decidir.
• Identificar pequeños cambios que puedan mejorar la gobernanza.

¿Qué problema ayuda a resolver?

Esta herramienta resulta especialmente útil cuando…

• demasiadas decisiones terminan llegando a dirección o coordinación;
• algunas decisiones se alargan durante varias reuniones;
• no está claro quién puede decidir qué;
• existen decisiones que nadie termina de asumir;
• las personas tienen que pedir permiso constantemente;
• aparecen conflictos sobre quién debería haber participado en una decisión;
• se confunde participar en una conversación con decidir conjuntamente;
• el equipo quiere revisar su modelo de gobernanza o avanzar hacia una mayor distribución del liderazgo.

No está pensada para resolver una decisión concreta que esté bloqueada ni para abordar un conflicto abierto entre personas alrededor de una decisión. En esos casos puede ser necesario trabajar primero la situación específica.

Pasos

Paso 1. Seleccionad decisiones reales

Pensad en los últimos dos o tres meses e identificad entre 5 y 10 decisiones relevantes que haya tomado el equipo. Intentad que sean variadas: decisiones estratégicas, operativas, económicas, relacionadas con personas, proyectos o funcionamiento interno.

Paso 2. Reconstruid cómo se tomó cada decisión

Para cada decisión, completad conjuntamente un pequeño mapa:

1. Decisión: ¿qué decidimos?
2. Autoridad formal: ¿Quién tenía, en principio, capacidad para decidir?
3. Decisión real: ¿Quién acabó tomando la decisión?
4. Participación: ¿Quién participó en la conversación?
5. Consulta: ¿A quién se pidió opinión o información?
6. Método: ¿Cómo se tomó finalmente la decisión?
7. Claridad: ¿Las personas implicadas sabían cómo y quién iba a decidir?
8. Resultado: ¿El proceso funcionó razonablemente bien?

Paso 3. Buscad patrones

Cuando tengáis varias decisiones mapeadas, observad el conjunto:

• ¿Dónde existe claridad y dónde aparece confusión?
• ¿Qué decisiones han necesitado más tiempo del esperado?
• ¿Qué asuntos terminan llegando siempre a las mismas personas?
• ¿Hay decisiones que podrían haberse tomado con mayor autonomía?
• ¿Consultamos a demasiadas personas? ¿O demasiado pocas?
• ¿Hay personas que participan en casi todas las decisiones?
• ¿Hay personas afectadas por decisiones en las que apenas participan?
• ¿Qué decisiones funcionan especialmente bien y qué podemos aprender de ellas?

Paso 4. Mirad también la influencia

Volved a echar un vistazo a vuestro mapa preguntándoos: Más allá de quién tenía autoridad para decidir, ¿quién tuvo realmente influencia sobre la decisión?

Quizá una persona no tenía responsabilidad formal sobre un tema pero su opinión fue determinante. Quizá alguien tenía autoridad formal para decidir pero necesitó la validación informal de otra persona. O quizá algunas voces fueron escuchadas con mucho más peso que otras. Autoridad e influencia no son lo mismo.

Observar esta diferencia permite empezar a comprender cómo se relacionan la estructura formal de la organización y las dinámicas informales de poder, legitimidad y estatus. No es necesario resolverlas en esta sesión. El objetivo es empezar a verlas.

Paso 5. Haced un experimento

¿Qué pequeño cambio podría mejorar nuestra manera de decidir durante los próximos meses?

Por ejemplo:

• explicitar quién tiene autoridad sobre determinado tipo de decisiones;
• diferenciar cuándo queremos consultar y cuándo queremos decidir conjuntamente;
• ampliar la autonomía de un rol;
• dejar de llevar determinadas decisiones a una reunión;
• definir qué información necesita una persona antes de poder decidir;
• acordar cómo comunicar las decisiones una vez tomadas.

Escoged uno o dos cambios, probadlos y acordad cuándo los revisaréis.

¿Qué está trabajando realmente esta dinámica?

Más allá de revisar decisiones concretas, el Mapa de decisiones permite trabajar capacidades organizativas como:

Claridad organizativa · Autonomía · Gobernanza · Distribución de autoridad · Liderazgo distribuido · Coordinación · Participación · Adaptabilidad.

HERRAMIENTAS relacionadas

Si esta herramienta os resulta útil, podéis continuar explorando:

• Definir acuerdos básicos, para construir conjuntamente acuerdos sobre el funcionamiento del grupo.
• Elección de rol sin candidatura, para experimentar una forma participativa de asignar responsabilidades.
• Estrategias para equilibrar la participación, si detectáis que determinadas voces tienen sistemáticamente más espacio en las conversaciones.
• La danza de los roles, para comprender mejor cómo los roles informales condicionan la participación y la influencia dentro de los equipos.

Conceptos relacionados

Gobernanza · Toma de decisiones · Autonomía · Autoridad · Poder · Liderazgo distribuido · Roles · Participación · Estructuras formales e informales.

Revisar nuestra gobernanza no tiene por qué empezar escogiendo un nuevo modelo organizativo.

A veces el primer paso es mucho más sencillo: mirar cómo estamos tomando nuestras decisiones ahora.

Observar quién decide, quién participa, dónde se concentra la autoridad, qué decisiones se atascan y dónde existe autonomía nos ofrece información muy valiosa sobre el funcionamiento real de la organización.

A partir de ahí podemos decidir qué necesitamos cambiar, porque una gobernanza más consciente no consiste necesariamente en decidirlo todo entre todas, sino en construir formas suficientemente claras, participativas y adaptables para que cada decisión pueda tomarse en el lugar adecuado.

Para seguir profundizando

Este mapa ofrece una fotografía inicial. Si al hacerlo aparecen problemas recurrentes —decisiones que se atascan, responsabilidades poco claras, sobrecarga de determinados roles o diferencias importantes entre la estructura formal y el funcionamiento real— quizá la cuestión no sea únicamente cambiar cómo tomáis decisiones.

En nuestros procesos de diagnóstico y acompañamiento organizacional trabajamos precisamente sobre estas conexiones: gobernanza, liderazgo, roles, procesos formales y dinámicas informales, para comprender qué está ocurriendo en el conjunto del sistema antes de decidir dónde intervenir.

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