Si tuviera que reducir a uno los problemas que nuestros clientes reconocen en sus equipos, sin duda la palabra comunicación formaría parte de la demanda. Reuniones que no fluyen, canales para compartir información que se infra o sobre utilizan, personas a las que no les llega información clave, equipos que no se sienten escuchados, malentendidos y otras tensiones que escalan porque no sabemos cómo abordarlos… la lista es larga.
Cuando aparecen estas dificultades, es habitual que pensemos que necesitamos mejorar la comunicación. Y quizá sea así. Podemos aprender a escuchar mejor, expresar nuestras necesidades con mayor claridad, gestionar desacuerdos o dar feedback de manera más constructiva. Son capacidades fundamentales para trabajar con otras personas.
Pero ¿qué ocurre cuando mejoramos nuestras habilidades comunicativas y los problemas siguen apareciendo?
Quizá necesitemos ampliar la mirada. No todos los problemas que se manifiestan en la comunicación tienen su origen en la comunicación. A veces, lo que necesitamos cambiar no es solamente cómo hablamos, sino algunas de las condiciones organizativas que hacen que determinadas conversaciones se repitan, se bloqueen o nunca lleguen a producirse.
La comunicación también nos habla de cómo funciona una organización
En El Camino del Elder entendemos las organizaciones como sistemas vivos: una red de interacciones compleja entre personas, equipos, información, estructuras y procesos que interactúan continuamente entre sí y con su entorno.
Desde esta perspectiva, la comunicación no es únicamente una habilidad individual ni tampoco un conjunto de canales por los que circula información. Es también uno de los procesos mediante los cuales las personas coordinan su trabajo, construyen relaciones, interpretan lo que ocurre y hacen posible la acción colectiva.
Por eso, cuando escuchamos que en un equipo «tenemos un problema de comunicación», nos interesa comprender qué significa exactamente esa afirmación.
¿Hay información que no llega? ¿Existen desacuerdos que no sabemos abordar? ¿Las personas interpretan de manera distinta sus responsabilidades? ¿Se toman decisiones que después nadie comunica? ¿Hay conversaciones que se evitan porque determinadas voces tienen más poder que otras?
Todas estas situaciones pueden describirse como problemas de comunicación, pero no necesariamente necesitan la misma respuesta.
Pensemos, por ejemplo, en dos departamentos que se quejan constantemente de que el otro no les informa de los cambios que les afectan. Podemos organizar una reunión para mejorar la coordinación o acordar un canal compartido, pero si no hablamos de qué es lo que es necesario compartir con el otro departamento, en qué momento compartirlo y quién se encarga de ello, es probable que el problema reaparezca.
La comunicación no puede compensar una falta de claridad organizativa.
Cuando detrás de un problema de comunicación hay otro problema
Una de las dificultades de intervenir en organizaciones es que aquello que resulta más visible no siempre es lo que está originando el problema. os síntomas aparecen en las conversaciones, en las reuniones o en las relaciones entre personas, mientras que algunas de las condiciones que los sostienen son menos evidentes.
Hay varias situaciones que nos encontramos con frecuencia:
Cuando no están claras las responsabilidades
Imaginemos que dos personas discuten porque una considera que la otra debería haberse encargado de determinada tarea, y viceversa. Ambas pueden sentirse poco escuchadas o pensar que la otra no se compromete suficientemente. Sin embargo, quizá nunca se haya acordado con claridad quién tiene esa responsabilidad, qué autonomía tiene para ejercerla o cómo deben coordinarse.
Podemos ayudarles a conversar sobre lo sucedido, pero si no revisamos esas expectativas y responsabilidades, probablemente volverán a encontrarse con una dificultad parecida.
Cuando las decisiones se toman en un lugar y se esperan en otro
Un equipo puede sentir que su responsable no comunica suficientemente las decisiones que toma y que les afectan, mientras que esa persona considera que ya ha explicado todo lo necesario. Quizá el problema de fondo sea que no está claro quién participa en qué decisiones, qué información necesita cada persona del equipo o qué cuestiones necesitan una consulta previa.
En nuestro artículo sobre gobernanza colaborativa y distribución de la autoridad profundizábamos precisamente en esta cuestión: participar, ser consultado y tener autoridad para decidir no son lo mismo. Cuando estas diferencias no están claras, es fácil que aparezcan frustraciones que terminamos atribuyendo a la comunicación.
Cuando hay cosas que no nos atrevemos a decir
En otras ocasiones, la información existe y los espacios para hablar también. Sin embargo, algunas personas callan, evitan discrepar o comentan sus preocupaciones con su red de afinidad en espacios informales y perdemos información válida para el equipo.
No quiere decir que esas personas no tengan la capacidad o la habilidad para expresar discrepancia. Quizá hayan aprendido, a través de experiencias anteriores, que cuestionar determinadas decisiones tiene consecuencias, que algunas opiniones son mejor recibidas que otras o que expresar un malestar puede poner en riesgo una relación importante.
Aquí entramos en el terreno de la cultura, la confianza y las dinámicas informales de poder.
En un artículo anterior explorábamos cómo los equipos van construyendo, muchas veces sin ser plenamente conscientes, las condiciones que permiten o dificultan expresar dudas, reconocer errores y sostener desacuerdos.
Podemos enseñar a las personas a comunicarse de forma asertiva, pero si la organización sigue penalizando la discrepancia, esa formación tendrá un alcance limitado.
Cuando el conflicto se ha convertido en una explicación sobre las personas
También ocurre que dos personas o equipos acumulan tantos desencuentros que cualquier nueva dificultad confirma lo que ya pensaban de la otra parte: «Nunca nos tienen en cuenta», «Siempre quieren controlarlo todo», «No se responsabilizan de nada».
Con el tiempo, dejamos de observar lo que está ocurriendo y empezamos a interpretar cada situación desde esas imágenes construidas. El conflicto se personaliza y perdemos de vista las condiciones que lo alimentan.
Esto no significa negar las responsabilidades individuales ni pensar que todos los conflictos tienen una causa estructural. Significa reconocer que las relaciones también se desarrollan dentro de un contexto que puede reforzar determinadas dinámicas o ayudar a transformarlas.
Y que, en ocasiones, necesitamos trabajar simultáneamente sobre la relación, los acuerdos de funcionamiento y la manera en que se distribuyen la influencia y el poder.
La cultura y el poder también participan en nuestras conversaciones
En cualquier organización existen reglas formales sobre cómo compartir información, participar en reuniones o tomar decisiones. Pero también existen reglas informales que nadie ha escrito y que las personas aprenden rápidamente.
Quién puede interrumpir sin que resulte incómodo. A quién se escucha con especial atención. Qué temas se consideran legítimos. Quién acostumbra a traer las malas noticias. Qué ocurre cuando alguien expresa una opinión contraria a la de una persona con mayor autoridad o reconocimiento.
Estas dinámicas no siempre coinciden con el organigrama. Una persona sin responsabilidad jerárquica puede tener una gran influencia sobre el equipo, mientras que otra, con un cargo formal, puede encontrar muchas dificultades para hacerse escuchar.
En nuestro artículo sobre la jerarquía invisible y el estatus en las organizaciones profundizamos en cómo estas diferencias de influencia y legitimidad condicionan la participación.
Por eso, cuando acompañamos a un equipo para mejorar su comunicación, no nos interesa únicamente qué dicen las personas. También observamos quién puede decir qué, ante quién, en qué condiciones y con qué consecuencias.
Es una diferencia importante. Una organización puede disponer de herramientas de comunicación excelentes y, al mismo tiempo, mantener dinámicas que dificultan la circulación de información relevante, la expresión de desacuerdos o la posibilidad de aprender de los errores.
eNTONCES, ¿NO NECESITAMOS FORMACIÓN EN COMUNICACIÓN?
Por supuesto que sí, en muchas ocasiones.
Aprender a escuchar, distinguir observaciones de interpretaciones, expresar necesidades, formular peticiones claras o gestionar conversaciones difíciles puede transformar profundamente la manera en que trabajamos y nos relacionamos.
De hecho, desarrollar estas capacidades es una parte importante de nuestro trabajo. La cuestión no es elegir entre mejorar la comunicación o revisar la organización, sino comprender qué necesita realmente cada equipo y cómo se relacionan ambas dimensiones.
A veces una formación en comunicación es una buena respuesta porque el equipo dispone de espacios, acuerdos y responsabilidades suficientemente claros, pero necesita desarrollar recursos para gestionar mejor sus conversaciones.
Otras veces, lo que hace falta es revisar cómo se coordinan las áreas, clarificar funciones, redefinir determinados espacios de decisión o acompañar un conflicto que se ha enquistado.
Y en muchos casos necesitamos combinar distintas intervenciones. Podemos trabajar habilidades comunicativas al mismo tiempo que revisamos acuerdos de funcionamiento, facilitamos conversaciones pendientes y ayudamos al equipo a construir condiciones más seguras para abordar sus diferencias.
Una formación no tiene por qué quedarse en la adquisición individual de habilidades. Bien diseñada, también puede convertirse en un espacio para observar patrones colectivos, cuestionar hábitos y experimentar otras maneras de relacionarnos.
Pero para decidir qué intervención tiene sentido, primero necesitamos comprender qué está sosteniendo el problema.
aNTES DE INTERVENIR, NECESITAMOS COMPRENDER QUÉ ESTÁ PASANDO
Por supuesto que sí, en muchas ocasiones.
Aprender a escuchar, distinguir observaciones de interpretaciones, expresar necesidades, formular peticiones claras o gestionar conversaciones difíciles puede transformar profundamente la manera en que trabajamos y nos relacionamos.
De hecho, desarrollar estas capacidades es una parte importante de nuestro trabajo. La cuestión no es elegir entre mejorar la comunicación o revisar la organización, sino comprender qué necesita realmente cada equipo y cómo se relacionan ambas dimensiones.
A veces una formación en comunicación es una buena respuesta porque el equipo dispone de espacios, acuerdos y responsabilidades suficientemente claros, pero necesita desarrollar recursos para gestionar mejor sus conversaciones.
Otras veces, lo que hace falta es revisar cómo se coordinan las áreas, clarificar funciones, redefinir determinados espacios de decisión o acompañar un conflicto que se ha enquistado.
Y en muchos casos necesitamos combinar distintas intervenciones. Podemos trabajar habilidades comunicativas al mismo tiempo que revisamos acuerdos de funcionamiento, facilitamos conversaciones pendientes y ayudamos al equipo a construir condiciones más seguras para abordar sus diferencias.
Una formación no tiene por qué quedarse en la adquisición individual de habilidades. Bien diseñada, también puede convertirse en un espacio para observar patrones colectivos, cuestionar hábitos y experimentar otras maneras de relacionarnos.
Pero para decidir qué intervención tiene sentido, primero necesitamos comprender qué está sosteniendo el problema.
Antes de intervenir, necesitamos comprender qué está pasando
Cuando una organización nos plantea que necesita mejorar la comunicación, una de nuestras primeras tareas consiste en explorar esa demanda. Nos interesa preguntar cómo se organizan los espacios de trabajo y decisión, conocer los acuerdos formales e identificar qué dinámicas relacionales aparecen de manera recurrente.
Algunas preguntas pueden ayudarnos a empezar:
- ¿Qué está ocurriendo concretamente cuando decimos que tenemos un problema de comunicación? ¿Qué hechos observamos y qué interpretaciones estamos haciendo?
- ¿Qué conversaciones se repiten sin producir cambios? ¿Qué decisiones o acuerdos faltan para que algo diferente pueda ocurrir?
- ¿Qué información no circula, entre quiénes y por qué? ¿Es un problema de canales, de coordinación, de confianza o de acceso a la información?
- ¿Qué responsabilidades, expectativas o límites no están suficientemente claros?
- ¿Hay temas que las personas evitan abordar? ¿Qué consecuencias anticipan si los ponen sobre la mesa?
- ¿Qué estamos intentando resolver a través de la comunicación que quizá requiere también un cambio en la estructura, los procesos o la manera de ejercer el liderazgo?
Comunicar mejor también puede significar organizarse de otra manera
Las respuestas pueden llevarnos a lugares muy distintos. Y eso es precisamente lo importante: no empezar por la herramienta, sino por la comprensión de lo que necesita el sistema.
Comunicar mejor también puede significar organizarse de otra manera
Una organización necesita conversaciones de calidad para funcionar, aprender y adaptarse. Necesita personas capaces de escuchar, expresar desacuerdos, compartir información y construir acuerdos. Y también necesita estructuras y procesos que hagan posible que esas conversaciones tengan consecuencias.
De poco sirve pedir a las personas que hablen con transparencia si no existen condiciones para hacerlo. O que compartan información si nadie ha definido qué información necesita cada equipo. O que asuman responsabilidades si no tienen autoridad para tomar las decisiones que les corresponden.
La comunicación y la organización no son dimensiones separadas. Se influyen continuamente.
Por eso, cuando un equipo siente que lleva demasiado tiempo hablando de los mismos problemas, quizá la pregunta no sea únicamente cómo podemos comunicarnos mejor. Quizá también necesitemos preguntarnos qué está ocurriendo en nuestra manera de organizarnos para que estas conversaciones sigan siendo necesarias y, sin embargo, no consigan transformar lo que sucede.
A veces necesitamos aprender a hablar de otra manera. Y otras, además, necesitamos cambiar aquello sobre lo que llevamos demasiado tiempo hablando.