Hay formas de organizarnos que nos funcionan perfectamente durante un tiempo: un equipo pequeño que toma casi todas las decisiones conjuntamente, una dirección que está muy presente en el día a día y resuelve con rapidez, o unas pocas personas que concentran buena parte de la información porque todo el mundo sabe con quién hay que hablar para qué.
El problema lo tenemos cuando la organización cambia y su forma de decidir no cambia con ella: el equipo crece, aparecen nuevas áreas o niveles de responsabilidad, aumenta la complejidad de los proyectos o se incorporan personas que ya no han participado de la historia compartida.
Y aquello que antes daba agilidad empieza a producir el efecto contrario: demasiadas decisiones llegan a las mismas personas, las reuniones se llenan de temas que podrían resolverse en otros espacios, los equipos esperan validaciones constantemente o, en el extremo opuesto, se pide autonomía sin que esté claro qué puede decidir cada cual.
A veces esos síntomas son interpretados (y nos llegan en forma de demandas) como problemas de comunicación, liderazgo o implicación. Y ojo, puede que algo de eso también suceda, aunque también pueden estar diciéndonos algo más estructural: quizá nuestra forma de distribuir la autoridad y tomar decisiones ya no responde a las necesidades actuales de la organización.
Hablar de gobernanza es hablar de cómo distribuimos el poder
Cuando hablamos de gobernanza no hablamos únicamente del organigrama ni de los órganos formales de una organización. Hablamos de algo mucho más cotidiano: quién puede decidir qué, con qué información, con qué límites y de qué manera se relacionan las distintas decisiones entre sí.
Todas las organizaciones tienen una gobernanza, aunque nunca hayan hablado de ella.
La cuestión clave es que la gobernanza formal y la real no siempre coinciden. Podemos tener funciones perfectamente definidas sobre el papel y, sin embargo, comprobar que determinadas decisiones siguen llegando siempre a dirección. Podemos declararnos horizontales y descubrir que algunas voces tienen mucho más peso que otras. Podemos querer equipos autónomos y mantener sistemas de información o validación que les impiden ejercer realmente esa autonomía.
Por eso, cuando acompañamos organizaciones, nos interesa observar no solo cómo dicen que deciden, sino cómo están decidiendo realmente.
Desde esta perspectiva, hablamos de gobernanza colaborativa cuando una organización amplía y distribuye de manera consciente la capacidad de participar y decidir, acercando la autoridad a las personas y equipos que tienen el conocimiento y la responsabilidad para ejercerla.
Participar no es necesariamente decidir
Aquí hay un matiz importante: colaborar en la gobernanza no significa necesariamente decidirlo todo entre todas. Una de las confusiones habituales cuando intentamos construir organizaciones más participativas es pensar que aumentar la participación equivale automáticamente a distribuir el poder.
No es lo mismo estar informado de una decisión que ser consultado. Tampoco es lo mismo aportar una opinión que participar en la construcción de una propuesta. Y ninguna de estas cosas implica necesariamente tener autoridad para decidir.
Podemos imaginarlo como un continuo: información, consulta, participación, autoridad distribuida, autogobierno y autogestión.
No se trata de avanzar obligatoriamente hacia el extremo de ese continuo, porque no todas las decisiones necesitan el mismo grado de participación. Se trata de decidir conscientemente qué nivel necesitamos en cada ámbito.
Una organización puede querer una construcción muy compartida de su estrategia y, al mismo tiempo puede distribuir mucha autonomía entre sus equipos y también mantener algunas decisiones económicas o institucionales en órganos concretos.
La pregunta relevante no es, por tanto, si nuestra organización es suficientemente horizontal. Es quizá:
¿La manera en que estamos distribuyendo actualmente la capacidad de decidir nos ayuda a hacer mejor nuestro trabajo?
¿Por qué distribuir la capacidad de decidir? Una mirada desde las organizaciones como sistemas vivos
En El Camino del Elder entendemos las organizaciones como sistemas vivos, entramados complejos de personas, relaciones, información y estructuras que se relacionan continuamente entre sí y con su entorno.
Desde esta mirada, hay una cuestión especialmente relevante para pensar la gobernanza: el conocimiento está distribuido por todo el sistema. Me explico:
Quien está en contacto directo con una persona usuaria o un cliente dispone de información que quizá no tiene la dirección. Quien ejecuta diariamente un proceso puede detectar antes que nadie qué ha dejado de funcionar. Un equipo puede identificar una respuesta ante un cambio del entorno mucho antes de que esa información recorra toda la cadena jerárquica, llegue hasta quien tiene autoridad para decidir y vuelva convertida en una instrucción.
Si queremos organizaciones capaces de aprender y adaptarse, necesitamos que la información pueda circular. Pero también necesitamos que pueda circular la capacidad de actuar sobre esa información.
Democratizar la gobernanza puede aumentar la capacidad de una organización para autorregularse y responder a la complejidad. No se trata de distribuir la autoridad sin más, sino de preguntarnos dónde tiene sentido que esté para que las decisiones puedan tomarse más cerca del conocimiento necesario para responder a lo que ocurre.
No existe un único modelo de gobernanza colaborativa
Cuando una organización empieza a hacerse estas preguntas es fácil buscar un modelo que ofrezca la respuesta. En las últimas décadas han ganado visibilidad distintas experiencias que cuestionan las formas más tradicionales de organización jerárquica. Pero no todas democratizan lo mismo ni lo hacen de la misma manera.
El cooperativismo, por ejemplo, lleva mucho más tiempo experimentando con la democratización de la propiedad y del gobierno de las organizaciones. Experiencias de gran escala como Mondragon muestran que es posible articular organizaciones empresariales sobre una base de propiedad y gobierno democráticos. Pero también permiten observar algo importante: democratizar la propiedad no garantiza automáticamente democratizar el funcionamiento cotidiano. Podemos tener una Asamblea General soberana y órganos elegidos democráticamente y mantener, en el trabajo diario, una separación muy marcada entre quienes piensan, quienes deciden y quienes ejecutan.
La sociocracia y la holacracia intervienen de una manera distinta: distribuyen formalmente la autoridad mediante círculos, roles y ámbitos claros de decisión. La sociocracia incorpora mecanismos como el consentimiento y el doble enlace entre círculos; la holacracia lleva esta lógica hacia un sistema especialmente formalizado de roles, dominios y procesos de gobernanza. Ambas aportan una idea interesante: distribuir poder no consiste en eliminar la estructura, sino en hacer explícita una estructura diferente para la autoridad.
Experiencias como Buurtzorg, en los Países Bajos, han avanzado hacia pequeños equipos autogestionados con gran capacidad para organizar su propio trabajo; mientras que Haier, desde un contexto y una escala radicalmente diferentes, ha desarrollado una estructura basada en una red de microempresas con elevados niveles de autonomía.
No son modelos equivalentes ni responden a las mismas preguntas. Para distribuir la gobernanza no hay recetas que podamos trasladar sin más de una organización a otra. Si te las quieren vender, desconfía.
Conocerlos nos sirve para ampliar nuestro imaginario: nos muestran que existen otras maneras de distribuir autoridad, coordinar equipos o estructurar decisiones. Antes de decidir qué modelo vamos a implementar necesitamos entender qué problema estamos intentando resolver.
Autonomía no significa ausencia de estructura
Si una persona o un equipo tiene capacidad para decidir pero no conoce los límites de esa autoridad, la información que debe compartir, las decisiones que pertenecen a otros espacios o aquello de lo que tendrá que rendir cuentas, la autonomía puede convertirse fácilmente en confusión. Cuando existen equipos autónomos, pero casi cualquier decisión relevante continúa requiriendo una validación superior, la autonomía existe en el discurso, pero no en la práctica.
Distribuir poder requiere construir roles claros, ámbitos de autoridad, mecanismos de coordinación, circulación de información y espacios donde gestionar las interdependencias.
Además, la gobernanza no se juega únicamente en las estructuras formales. También está atravesada por la cultura y por las dinámicas informales de poder que existen en cualquier organización. Podemos definir con mucha precisión quién tiene autoridad para decidir y, sin embargo, encontrarnos con personas cuya opinión pesa más que la de otras, liderazgos informales que condicionan las decisiones, dificultades para discrepar de determinadas voces o hábitos de control y dependencia que siguen operando aunque el organigrama haya cambiado.
Por eso, revisar la gobernanza implica mirar tanto cómo hemos diseñado formalmente la distribución del poder como qué ocurre realmente cuando las personas lo ejercen. Cambiar roles, estructuras o mecanismos de decisión puede ser necesario, pero no siempre es suficiente si no atendemos también a las relaciones, la cultura y las dinámicas de poder que los atraviesan.
También requiere desarrollar capacidades. Personas que han trabajado durante años esperando que alguien les diga qué deben hacer no pasan automáticamente a la autogestión porque cambiemos el organigrama. Y personas acostumbradas a concentrar las decisiones tampoco dejan de ejercer el control de un día para otro.
Por eso una organización menos jerárquica no es necesariamente una organización con menos estructura. Muchas veces necesita una estructura más explícita y consciente. Y la autonomía no es solamente una característica del diseño organizativo: es también una capacidad individual y colectiva que necesita tiempo, aprendizaje y acompañamiento.
¿Y qué ocurre entonces con el liderazgo?
Distribuir la capacidad de decisión tampoco significa que el liderazgo desaparezca, lo que cambia es parte de su función: cuando las decisiones dejan de concentrarse únicamente en unas pocas personas, liderar tiene menos que ver con resolver constantemente y más con crear las condiciones para que otras personas puedan asumir responsabilidad y autoridad.
Eso implica proporcionar contexto, asegurar que circule la información necesaria, ayudar a construir criterios compartidos, sostener espacios de coordinación, desarrollar capacidades, facilitar conversaciones difíciles y estar disponible cuando aparecen situaciones que exceden la autonomía de un rol o de un equipo.
Desde nuestra perspectiva, este es precisamente el lugar del liderazgo facilitador: un liderazgo que no renuncia a su responsabilidad, pero que tampoco necesita convertirse en el lugar por el que pasan todas las respuestas y decisiones.
Liderazgo y autonomía no son, por tanto, fuerzas opuestas. Al contrario: un liderazgo que facilita puede ser una de las condiciones que hacen posible una mayor distribución del poder.
Las organizaciones también necesitan que su gobernanza evolucione
Si entendemos las organizaciones como sistemas vivos, hay otra consecuencia importante: no existe una estructura organizativa definitiva.
Las organizaciones evolucionan. Cambian las personas, el tamaño, el entorno, los proyectos, la estrategia y las necesidades. Y la forma de organizarse necesita poder evolucionar con ellas.
Una estructura que funcionaba cuando éramos ocho personas puede convertirse en un cuello de botella cuando somos treinta. Una decisión que necesitaba ser colectiva en un momento de construcción del proyecto puede delegarse cuando existen criterios compartidos. Y una autonomía que funcionaba bien puede necesitar nuevos mecanismos de coordinación cuando aumenta la interdependencia entre equipos.
Esto nos lleva de nuevo al punto de partida del artículo. El problema no es necesariamente que hayamos diseñado mal nuestra organización. Puede ser simplemente que la organización que tenemos hoy ya no es la organización para la que diseñamos nuestra manera de decidir.
Por eso revisar la gobernanza no debería entenderse necesariamente como una gran transformación organizacional. También puede formar parte de la capacidad normal de una organización para observarse, aprender y adaptarse.
Antes de cambiar el modelo, mirar qué está pasando
Cuando una organización siente que sus decisiones son lentas, que determinadas personas están sobrecargadas, que los equipos no terminan de asumir autonomía o que las reuniones se llenan continuamente de cuestiones operativas, es tentador buscar rápidamente una nueva estructura.
Pero antes de cambiarla conviene detenerse a mirar.
- ¿Dónde se toman realmente las decisiones importantes?
- ¿Cuáles terminan llegando siempre a las mismas personas?
- ¿Hay decisiones que estamos tomando colectivamente sin necesitar hacerlo?
- ¿Existen personas o equipos a quienes pedimos autonomía sin haberles dado autoridad suficiente?
- ¿Hay autoridad distribuida pero faltan mecanismos de coordinación o rendición de cuentas?
- ¿La información necesaria para decidir llega a los lugares adecuados?
- ¿Nuestra estructura formal coincide con cómo funciona realmente la organización?
- ¿Y qué parte de lo que estamos observando es un problema de estructura y qué parte tiene que ver con relaciones, confianza, competencias o dinámicas de poder?
Responder estas preguntas puede llevarnos a revisar roles, espacios de decisión, mecanismos de coordinación o formas de liderazgo. Puede llevarnos a incorporar elementos de la sociocracia u otros modelos. O puede mostrarnos que el problema no estaba donde inicialmente pensábamos.
Transformar la gobernanza no consiste necesariamente en hacer una organización más horizontal. Consiste en conseguir que la forma en que distribuimos poder, responsabilidad y capacidad de decisión esté al servicio de lo que la organización necesita hacer y de las personas que tienen que hacerlo.
Y para saber qué necesitamos cambiar, primero necesitamos entender qué nos está pasando.